縱觀歷史，零售業(yè)重大變革的價(jià)值在于重新定義用戶價(jià)值。而阿里巴巴所謂的新零售模式，并不能稱之為零售業(yè)的第四次變革，僅僅是阿里現(xiàn)有平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式的一種變形，不過是穿上了“隨時(shí)隨地多場(chǎng)景的新消費(fèi)體驗(yàn)”這件馬甲而已。

　　一、零售業(yè)的三次變革

　　超市革命

　　1916年，Piggly Wiggly第一家自助服務(wù)商店在美國(guó)田納西州孟菲斯市開業(yè)，成為超級(jí)市場(chǎng)的雛形。Piggly Wiggly的全新零售模式改變了以往顧客與售貨員隔著柜臺(tái)溝通的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，顧客可以自由的接觸商品。從此，超級(jí)市場(chǎng)的零售模式風(fēng)靡全球，Piggly Wiggly迅速擴(kuò)張為擁有600多家店面的零售巨頭，廣告和商品包裝業(yè)也因此興起。

　　Piggly Wiggly所引領(lǐng)的超市革命，為顧客帶來了便利的同時(shí)增加了顧客對(duì)商品的觸達(dá)率，從銷售方式這個(gè)維度重新定義了顧客價(jià)值。

　　供應(yīng)鏈整合

　　1962年，Wal-Mart(沃爾瑪)平價(jià)商店在美國(guó)阿肯色州成立，公司的宗旨是“幫顧客節(jié)省每一分錢”，向顧客承諾其商品品質(zhì)不變但價(jià)格最低。同時(shí)，沃爾瑪將超市徹底改造成“一站式購(gòu)物平臺(tái)”，使顧客可以在最短時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所需商品。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，沃爾瑪對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

　　從80年代起，沃爾瑪就建立了行業(yè)統(tǒng)一的EDI系統(tǒng)進(jìn)行商品識(shí)別，并通過該系統(tǒng)與供應(yīng)商并聯(lián)動(dòng)態(tài)調(diào)整門店采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)利用電子支付系統(tǒng)(EFT)完成貨款支付。通過技術(shù)升級(jí)，沃爾瑪?shù)膸?kù)存周轉(zhuǎn)率大幅提高，還節(jié)省了大量的事務(wù)性作業(yè)成本，并降低了庫(kù)存。

　　通過這些措施，沃爾瑪在商品數(shù)量增加、品質(zhì)提升的基礎(chǔ)上，做到了“天天低價(jià)”，不但引領(lǐng)了第二次零售業(yè)變革，也使自己成為了新的零售業(yè)巨頭。

　　沃爾瑪基于供應(yīng)鏈整合管理的全新零售模式，為顧客帶來了更高品質(zhì)的商品和更低的價(jià)格，從而重新定義了顧客的價(jià)值。

　　電商革命

　　1995年，Ebay、Amazon在美國(guó)成立;2003年，淘寶成立;2004年，京東商城上線。隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的來臨，零售業(yè)也開始了第三次變革，那就是電商革命。

　　在線銷售的形式突破了時(shí)空與地理位置的限制，并實(shí)現(xiàn)了更大范圍的比價(jià)效應(yīng)。用戶可以隨時(shí)隨地通過電商渠道選購(gòu)自己所需要的商品，并實(shí)現(xiàn)比傳統(tǒng)商超更低的價(jià)格，與此同時(shí)，物流業(yè)也隨著電子商務(wù)的火爆迅速崛起。

　　電商模式的核心在于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，也就是通過建立平臺(tái)聯(lián)通商家與用戶，通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規(guī)模效益。

　　第三次零售業(yè)變革重新定義了用戶的購(gòu)物習(xí)慣，同時(shí)也誕生了亞馬遜、京東、淘寶這樣的電子商務(wù)巨頭。

　　二、阿里的新零售模式并沒有重新定義顧客價(jià)值

　　從零售業(yè)三次變革的歷史中可以看出，零售模式的變革關(guān)鍵在于它是否可以重新定義顧客價(jià)值。

　　那么，此次馬云和阿里所謂的新零售模式又是如何定義顧客價(jià)值的呢?那就是：“隨時(shí)隨地多場(chǎng)景的新消費(fèi)體驗(yàn)”。

　　在這里，顧客價(jià)值的核心是“體驗(yàn)”，是一種軟性心理價(jià)值訴求而非實(shí)物功能訴求，是個(gè)性化的、變動(dòng)的而非標(biāo)準(zhǔn)化、固定范式的，所以需要通過隨時(shí)隨地和多場(chǎng)景來滿足。

　　“隨時(shí)隨地”意味著線上、線下要相互打通，物流倉(cāng)儲(chǔ)要更加便捷高效。而“多場(chǎng)景”則既要包括線上、線下購(gòu)物場(chǎng)景，也要包括線上、線下的體驗(yàn)交流場(chǎng)景。

　　通過分析阿里巴巴現(xiàn)有平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模型我們發(fā)現(xiàn)，阿里的核心商業(yè)模式是以以零售為依托，以支付為入口打造基于雙邊市場(chǎng)的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規(guī)模收益并打造購(gòu)物社區(qū)。

　　阿里巴巴以零售為依托，支付寶為入口打造了一個(gè)支付平臺(tái)并免費(fèi)提供給消費(fèi)者使用，對(duì)其產(chǎn)生了一種聚攏效應(yīng)。這時(shí)，消費(fèi)者這個(gè)群體就對(duì)商家產(chǎn)生了價(jià)值，商家就有積極性加入到平臺(tái)上來，而阿里巴巴則趁機(jī)對(duì)商家收取較高的費(fèi)用，來彌補(bǔ)消費(fèi)者這一方使用平臺(tái)時(shí)所產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)成本。

　　而平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式的一大特點(diǎn)則是“交叉外部性”。平臺(tái)上的消費(fèi)者越多，商家加入平臺(tái)的興趣就越大;而隨著商家數(shù)量的不斷增多，消費(fèi)者也越發(fā)的愿意來參加平臺(tái)的活動(dòng)。這樣就形成了一個(gè)良性的正循環(huán)關(guān)系，因?yàn)橄M(fèi)者、商家這二者間的關(guān)系相互交叉同時(shí)又是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，所以，就是“交叉網(wǎng)絡(luò)外部性”。

　　這個(gè)理論不但可以解釋阿里巴巴的支付平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，還可以帶入線下商業(yè)環(huán)境中，解釋為什么商業(yè)地產(chǎn)越來越喜歡打造飯店、兒童樂園、購(gòu)物、電影、超市為一體的綜合性商業(yè)中心。

　　正是由于阿里巴巴特有的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)特色，就導(dǎo)致它必須不停地引入更多的消費(fèi)流量。也因此在BAT競(jìng)爭(zhēng)激烈的大背景下，阿里不斷通過“雙12”線下購(gòu)物節(jié)、“咻紅包、傳福氣”等系列活動(dòng)來鞏固自己的雙邊用戶穩(wěn)定性。

　　而此次與百聯(lián)的合作，無疑可以大大增加其支付平臺(tái)的商戶接入，完善其購(gòu)物社區(qū)場(chǎng)景，從而基于“交叉網(wǎng)絡(luò)外部性”和“交叉補(bǔ)貼”的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)邏輯又可以帶來更多的顧客流量，進(jìn)一步提升其平臺(tái)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，對(duì)后來者構(gòu)建起規(guī)模壁壘。

　　但是其平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模型并無任何改變。因此從這一點(diǎn)來看，所謂新零售模式，其本質(zhì)仍然是換了馬甲的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式。

　　三、阿里與百聯(lián)的合作僅僅是戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，未來注定會(huì)解體

　　前面我們提到，新零售模式的核心是提供給消費(fèi)者“隨時(shí)隨地多場(chǎng)景的新消費(fèi)體驗(yàn)”。從這點(diǎn)來說，阿里的優(yōu)勢(shì)在線上場(chǎng)景體驗(yàn)，而百聯(lián)的優(yōu)勢(shì)是線下場(chǎng)景體驗(yàn)，互補(bǔ)性需求使雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，并期待由此來加強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　但是，戰(zhàn)略聯(lián)盟這種松散的合作方式，注定了雙方不能構(gòu)成一個(gè)堅(jiān)實(shí)的利益共同體，就好像當(dāng)初轟轟烈烈的“騰百萬(wàn)”大聯(lián)盟一樣，注定會(huì)解體。

　　從定義上講：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的、介于市場(chǎng)交易和內(nèi)部組織化交易之間的一種交易機(jī)制。

　　與內(nèi)部組織化交易的命令式等級(jí)交易性質(zhì)和完全市場(chǎng)交易的平等協(xié)商特征不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有組織的松散性、合作與競(jìng)爭(zhēng)共存、行為的戰(zhàn)略性，地位的平等性，優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性和范圍的廣泛性等特征。

　　顯然，阿里和百聯(lián)的合作是符合這些特征的。正因?yàn)槿绱?，雙方的合作注定是階段性的，不穩(wěn)定的。一旦雙方競(jìng)爭(zhēng)的一面加劇，或者地位不再平等，或一方互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)喪失，聯(lián)盟就會(huì)瓦解。

　　而此次聯(lián)盟的重心明顯要偏向于阿里一些。與百聯(lián)相比，阿里在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)要突出得多，從而使得雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟自然依附在阿里現(xiàn)有商業(yè)模式之上。

　　其結(jié)果要么是一方吃掉另一方，雙方交易轉(zhuǎn)化為靠命令秩序運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部組織化交易;要么是各奔東西，雙方交易又還原成完全的市場(chǎng)交易，在平等協(xié)商基礎(chǔ)上展開殘酷競(jìng)爭(zhēng)。

　　四、阿里所謂的新零售模式僅僅是BAT的游戲，其他人無法復(fù)制

　　通過上文的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式分析我們知道，打造這一模式需要兩個(gè)條件：

　　1. 平臺(tái)方必須有能力一手托著商家，一手拉住用戶

　　2. 平臺(tái)方必須有管理雙邊用戶的手段。

　　目前，中國(guó)能做到這一點(diǎn)的只有BAT三家：阿里的管理手段是支付;騰訊的管理手段是社交(目前又多了微信支付);百度的則是搜索。因此，BAT三家從本質(zhì)上來講都是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。

　　所以，中國(guó)只有百度、騰訊有能力全面復(fù)制馬云的新零售模式，京東做不到，蘇寧、國(guó)美更做不到。

　　在管理雙邊用戶的新手段沒有誕生之前，新零售模式仍然只是互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的游戲，很難被其他零售企業(yè)所復(fù)制。而站在巨頭游戲的角度來解析，與其說馬云的新零售模式是為了滿足顧客的新消費(fèi)體驗(yàn)，毋寧說是阿里應(yīng)對(duì)騰訊小程序線下戰(zhàn)場(chǎng)的一次戰(zhàn)略反擊。

　　至于“騰百萬(wàn)”為什么會(huì)失敗?這個(gè)跟平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的模式無關(guān)，跟他們的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)有關(guān)。

　　整個(gè)騰百萬(wàn)的交易結(jié)構(gòu)中，萬(wàn)達(dá)占比70%，騰訊、百度各占15%。其戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是萬(wàn)達(dá)想借助百度、騰訊的平臺(tái)把自己的線下資源搬到線上。但是，管理雙邊用戶的流量入口跟手段在百度、騰訊手里，可萬(wàn)達(dá)卻占據(jù)主導(dǎo)地位。所以，這種合作注定是要失敗的。