經(jīng)過一番大浪淘沙，能勾起眾人記憶的洗滌老品牌，如今越來越多地淡出視線。記者近日從北京市產(chǎn)權(quán)交易所官網(wǎng)獲悉，中輕海鷗洗滌用品有限公司(以下簡稱“海鷗”)在北京市產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，擬轉(zhuǎn)讓75%的股權(quán)。轉(zhuǎn)讓信息顯示，近年來海鷗的業(yè)績并不樂觀，截至今年7月31日，其資產(chǎn)總額為5618萬元，較1996年時32405.93萬元的注冊資本相去甚遠;而凈利潤更是虧損187萬元。

　　海鷗并不是個例。熊貓、活力28等曾紅極一時的民族品牌，如今都已黯然退場。這是為何?

　　外資收割了渠道，雪藏了品牌

　　在海鷗、熊貓和活力28的歷史上，一個共同點是：都在發(fā)展的鼎盛時期被外資介入。

　　公開資料顯示，90年代初期，以白貓、浪奇、海鷗、活力28、熊貓等本土洗滌品牌，陸續(xù)推出了加酶洗衣粉、濃縮洗衣粉等新興產(chǎn)品，發(fā)展鼎盛一時。這讓剛剛進入中國市場的寶潔眼饞，并開始動刀。1993年底，熊貓隸屬的北京日化二廠與寶潔合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。1994年，寶潔隨即引進汰漬。曾長期供職寶潔旗下汰漬、碧浪品牌經(jīng)理的和君咨詢集團副總裁、合伙人楊旭向青眼介紹，400g售價7.8元的汰漬，對于當(dāng)時的中國消費市場來說，貴得“嚇?biāo)廊恕薄６?dāng)時售價僅為1.8元/袋的熊貓，發(fā)展正如日中天。1999年，寶潔收購了熊貓的所有資產(chǎn)，并力推當(dāng)時從高價神壇上掉下來的汰漬，以及碧浪等品牌，逐漸剝奪了熊貓的市場。

　　除了熊貓，90年代初在全國濃縮洗衣粉市場占有率達到80%的活力28，1996年與德國洗滌劑行業(yè)巨頭美潔時公司合資經(jīng)營，而前期的廣告投入等約定成了一紙空文，美潔時卻將更多資源投向其自身品牌巧手，活力28隨即被束之高閣。

　　海鷗也有相同經(jīng)歷。1994年，發(fā)展勢頭正盛的海鷗，被德國漢高收購，而漢高卻在其自有品牌威白、寶瑩上發(fā)力，致使海鷗市場份額逐漸縮小?！八麄兪召彽氖乔?，而不是品牌?！睏钚裾J為，以寶潔為代表的國際日化巨頭，收購本土品牌，更為看重的是將渠道，尤其是當(dāng)時的批發(fā)渠道為其所用，也就是借力打力，“他們只要渠道。”

　　外資介入后必死無疑?

　　被外資介入后，這些曾經(jīng)在中國洗滌史上創(chuàng)造了神話的民族品牌，毫無例外地走上了下坡路。

　　公開資料顯示，熊貓從90年代初全國洗衣粉的三甲之列，被寶潔介入后，產(chǎn)銷量逐年降低，至1999年，其產(chǎn)量已不足兩萬噸。2000年，北京市日化二廠雖收回了熊貓品牌，但長達六年之久的雪藏，讓其無法東山再起。同樣地，海鷗和活力28后來都被收回，但最終無力回天。在淘寶上，雖然海鷗還有銷售，但銷量幾乎為零。

　　雖然同被外資介入的廣州浪奇和白貓產(chǎn)品市場還有售，但經(jīng)營情況卻也不樂觀。

　　近日，廣州浪奇半年報顯示，期內(nèi)實現(xiàn)營收44.54億元，同比增長44.31%，但歸屬上市公司股東凈利潤為1228.88萬元，同比下降9.36%。雖然浪奇在洗衣液市場逐年擴容。不過，在人工、市場推廣等成本高企的壓力下，仍然處于增收不增利的狀態(tài)。“浪奇還是個區(qū)域性品牌，過了江就賣不好了。”一位日化行業(yè)人士坦言，廣州浪奇、熊貓、活力28等上述民族品牌被外資介入后，都無一例外地從一個全國性的知名品牌淪落為區(qū)域性品牌。

　　相對來說，白貓是眾多民族品牌中，在天貓上銷量比較不錯的老品牌，但據(jù)上述日化行業(yè)人士介紹，被和記黃埔收購后，“停工門”等風(fēng)波一度不斷，看起來對該品牌的重視程度也不夠，因此發(fā)展也不如預(yù)期。該人士認為，這些本土品牌一度遭遇雪藏的尷尬，卻沒有學(xué)到巨頭的營銷之道，而是把外資當(dāng)作了自身發(fā)展的拐棍，導(dǎo)致東山難再起。

　　對消費者理解不夠

?????? “洗衣粉、洗潔精太基礎(chǔ)了，現(xiàn)在洗衣液的競爭都很激烈，馬上洗衣片的大戰(zhàn)即將打響?！?廣州麥穗企業(yè)咨詢創(chuàng)始人劉博表示，產(chǎn)品老化是這些老牌日化企業(yè)難以為繼最直接的原因。

　　對此，上述日化行業(yè)人士表示了認同。他分析，一直以來，立白是穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，而藍月亮靠洗手液起家，卻瞅準(zhǔn)時機，通過洗衣液品類突破，在洗滌市場分得一杯羹。在消費不斷升級的時代，海鷗等老牌企業(yè)慢了好幾拍，“思路不變通，市場就會丟失，品牌自然也會丟。”

　　進一步來講，就是忽視了消費者求變、求新的需要。

　　楊旭也對此深有感觸。以汰漬為例，90年代末20世紀(jì)初，汰漬因高價在中國市場嚴(yán)重滯銷，而寶潔在中國的工廠淪為了雕牌的代工廠。緊接著，汰漬品牌各個部門，包括上上下下的各級經(jīng)理，利用兩周時間深入中國老百姓的生活，甚至深入農(nóng)村，和汰漬的目標(biāo)消費者在一起生活。至此，汰漬真正開始“中國化”起來，市場份額也從1.7%一路飆升到23%。楊旭認為，相對來說，本土品牌的沒落，主要是對消費者的理解不夠，導(dǎo)致品牌不能緊跟消費者需求，在營銷手法上也就差之千里，“營銷的本意就是創(chuàng)造并滿足消費者需求，寶潔的天條是‘消費者就是老板’?！?/p>

　　劉博也認為，本土企業(yè)大多數(shù)還停留在品牌決定消費者的階段，而真正的營銷應(yīng)該建立在消費者決定產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上。

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