“雄兔腳撲朔，雌兔眼迷離，雙兔傍地走，安能辨我是雌雄?”

　　國內(nèi)的VC機構摘掉名稱、XX合伙人的光環(huán)，就像這兩只兔子，雌雄難辨。作為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新重要推動力的風險投資，截止2015年已經(jīng)超過2000家，產(chǎn)業(yè)資本大規(guī)模出現(xiàn)，大量投資人出走成立新機構，VC已被大眾熟知。

　　從14年掀起的創(chuàng)業(yè)風暴開始，企業(yè)融資需求暴增，相應地，VC也在批量化的誕生。中國的創(chuàng)投行業(yè)正在經(jīng)歷第二次裂變，整個VC行業(yè)也在發(fā)生改變，典型的表現(xiàn)之一就是VC們慢慢向投資的早期和前端遷移。

　　VC行業(yè)每隔5-7年會洗牌一次，這跟基金的存續(xù)期有關，能在行業(yè)中堅持10年以上的投資機構/投資人是極少數(shù)。在市場供需匹配的杠桿下，原有的機構無法滿足新興創(chuàng)業(yè)者的需求，就會誕生新的供給方補位。

　　應變中，嗅覺靈敏的VC機構在模式上幾乎是千篇一律的，從看項目、審核、投后管理到把握扁平化、垂直化的發(fā)展方向，VC行業(yè)的同質(zhì)化已經(jīng)十分嚴重。

　　在這個無法特別擴張的行業(yè)中，VC們做投資有90%的重合，但每家機構都有10%的特色，這10%體現(xiàn)在投資風格、投資策略、投資方法等層面，是VC機構在擁擠的創(chuàng)投市場搶先跑出來的關鍵。

　　晨興資本—堅持價值投資

　　“環(huán)境發(fā)生重大變化的時候，會出現(xiàn)顛覆式的創(chuàng)新機會”，晨興資本董事總經(jīng)理劉芹認為，科技是商業(yè)社會里非常重要的環(huán)境變量，它是傳統(tǒng)行業(yè)和創(chuàng)業(yè)行業(yè)演進的推動力。

　　在價值投資的軌道上，晨興資本篤信單點突破，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)行業(yè)，陣地戰(zhàn)和正面廝殺完全可以不參與，踏踏實實的把所有的宏大敘事收載在一個極小的點上，尋求爆發(fā)事件和時間。

　　晨興資本堅持的價值投資有三個關鍵點，分別是價值、競爭壁壘和復利效應。價值是抽象提煉出的，卻始終伴隨著用戶;競爭壁壘反應在企業(yè)本身就是差異化競爭，也是企業(yè)構建價值定位的手段;復利效應表明，創(chuàng)企不需要急于求成，重要的是驗證業(yè)務邏輯后的腳踏實地。

　　價值、競爭壁壘、復利效應三者間是互聯(lián)關系，上下環(huán)節(jié)各自銜接并推動與反推動。

　　在傳統(tǒng)行業(yè)和創(chuàng)業(yè)行業(yè)，晨興資本堅持的價值投資邏輯上無改變，但挖掘“優(yōu)勝者”的角度與方式呈現(xiàn)差異化。

　　紅杉資本中國—多點布局賭賽道

　　2005 年，從攜程和如家功成身退的沈南鵬，在紅杉美國的支持下，創(chuàng)立了紅杉中國。早期的紅杉也經(jīng)歷過章法不一的投資階段，在互聯(lián)網(wǎng)早期的黃金時代，廣撒漁網(wǎng)以求抱得大魚歸。

　　2008 年投資樂蜂網(wǎng)后，紅杉的投資邏輯逐漸理清，并在互聯(lián)網(wǎng)領域中選定電商、旅游出行、O2O 和垂直社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)金融這四條賽道。

　　抓熱點之外，紅杉在同一行業(yè)中向來是多點布局，08年投資樂蜂網(wǎng)后又出手聚美優(yōu)品;在線旅游領域下注驢媽媽和途牛，以占位的方式深耕行業(yè)，帶有賭徒心理的投資理念別具一格。

　　選擇投資標的時，創(chuàng)新帶動的機會和消費升級的機會，是紅杉中國當前最看重的資質(zhì)。落實到項目方，相比對商業(yè)模式創(chuàng)新的追求，紅杉認為技術創(chuàng)新下的產(chǎn)品與服務本身的突破更重要。

　　一直向變現(xiàn)途徑清晰且離錢近的項目靠攏，紅杉中國對創(chuàng)投格局的理解與把控向來走在前列，作為老牌VC，紅杉的平臺化轉(zhuǎn)型更是早已開始。

　　經(jīng)緯中國—人海戰(zhàn)術下的淘金運動

　　2010年以前，讓VC圈記住經(jīng)緯中國的是分眾傳媒和愛康國賓，屆時的經(jīng)緯還在傳統(tǒng)行業(yè)尋找弄潮兒。

　　2010年經(jīng)緯中國開始布局移動互聯(lián)網(wǎng)，豪賭的決定也是發(fā)生在這一年。于是，分期樂、美柚、camera360 、積木盒子、美麗說、餓了么、陌陌等經(jīng)典案例相繼誕生。目前，經(jīng)緯中國的投資出手聚焦于移動社交、互聯(lián)網(wǎng)金融、智能硬件、O2O以及企業(yè)服務。

　　相比傳統(tǒng)VC少而精的狙擊手打法，經(jīng)緯的人海戰(zhàn)術絕對是行業(yè)內(nèi)的“奇葩”。多人投資團隊每年高頻次的出手，讓這家成立僅數(shù)年的風投完成了近400家企業(yè)的投資，就當年火爆的O2O來說，經(jīng)緯就埋下了20多顆種子。

　　拉長戰(zhàn)線，在瞄準的賽道中投入密集的人力，做好一切準備爭奪可能成為獨角獸的企業(yè)，未來經(jīng)緯的團隊架構不太可能大改，但繼續(xù)擴充堅持人海戰(zhàn)術，短期內(nèi)依舊是經(jīng)緯核心的投資理念。

　　市場變化，美元基金出身的經(jīng)緯也要擁抱人民幣機會，當前，經(jīng)緯要“把每一分錢只放在中國”。而國內(nèi)創(chuàng)投環(huán)境波譎云詭，盛衰很多時候就在一瞬間，持續(xù)創(chuàng)新是經(jīng)緯保持活力的奠基。

　　達晨創(chuàng)投—重“實業(yè)”且布局新三板

　　2000年成立的達晨創(chuàng)投，是我國第一批按市場化運作設立的本土創(chuàng)投機構。作為一支人名幣基金，達晨一直向美元基金學習，反復重塑自己的投資體系與投資邏輯。

　　從 2006 年開始，隨著之前投資的同洲電子成功上市退出，達晨創(chuàng)投開始爆發(fā)。退出被達晨視為創(chuàng)投的本質(zhì)，也是其最輝煌的戰(zhàn)績，成立17年來，投資的近400家企業(yè)中，成功退出的高達120多家。

　　達晨在新三板的布局歷來是“大手筆”，其遍布新三板的66家企業(yè)中，多數(shù)市值大多均已過億元，華圖教育、盛景互聯(lián)、藍色光標這些經(jīng)典投資案例，讓達晨創(chuàng)投這家本土VC逐漸成長為國內(nèi)的領頭羊。

　　一貫以來重“實業(yè)”的風格促使達晨下注了很多偏傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資，包括電子行業(yè)、制造行業(yè)等，技術或經(jīng)營模式有創(chuàng)新并具有高成長潛力的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，是達晨出手的首要考量。

　　轉(zhuǎn)型為行業(yè)組的構架后，達晨開始深耕“區(qū)域+行業(yè)”的縱深格局，具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的投資人主導行業(yè)線的投資，聚焦于TMT、消費服務、醫(yī)療健康、節(jié)能環(huán)保四大領域以及軍工、智能制造、機器人等特色細分行業(yè)。

　　紀源資本—分工明確扎根垂直領域

　　翻看紀源資本的過往投資案例，阿里、歡聚時代、優(yōu)酷土豆、去哪兒、美麗說、小紅書均躍然紙上。

　　這支專注于中美兩地早中期企業(yè)的風險投資基金，成立初期的定位是關注成長型企業(yè)，但近些年思路已經(jīng)悄然發(fā)生變化。紀源資本未來十年的大方向是專注移動領域，而移動行業(yè)范圍很廣，因而會快速布局全球。

　　集中往移動領域發(fā)展時，紀源資本的合伙人，包括下面的投資團隊，都會在垂直領域扎根。圍繞TMT和消費健康兩大主題，團隊內(nèi)部過去幾年都在深化對行業(yè)的認識，以“靶向治療”的方式在細分領域深耕。

　　紀源資本目前比較關注三個方向：物聯(lián)網(wǎng)、通過移動互聯(lián)網(wǎng)去中心化的商業(yè)模式、跨境的活動。

　　DCM中國—堅持"小而專"的投資工作

　　在中國的一線VC中，堅守美元一個幣種的機構越來越少，DCM應該會是堅守時間最長的那個。

　　七人的小型投資團隊，并且只投早期、只投美元、只投TMT，DCM區(qū)別于廣撒網(wǎng)式地尋找獵物、投資階段從早期到中晚期無所不包的VC機構，堅持投資是智力密集型工作，專注的人做專業(yè)的事。

　　DCM自己對團隊的認知也反映在投資上，出手首先考慮的是這個團隊是否在做一個公司，而非單純的謀劃產(chǎn)品，是否能夠和華爾街、硅谷產(chǎn)生連接，包括團隊的品牌意識是否樹立且正向執(zhí)行。

　　規(guī)?；腣C在潛在投資機會的行業(yè)，大多是錙銖必較，DCM全員聚焦一片海的怪誕做法還有一個巨大的優(yōu)勢，就是對投后管理的專注，堅持為創(chuàng)業(yè)者“掃雷”，保證所投項目時刻孵化在自己身軀下。

　　創(chuàng)新工場—產(chǎn)業(yè)鏈式投資做生態(tài)布局

　　在8年前，李開復剛創(chuàng)辦創(chuàng)新工場的時候，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者所面對的投資環(huán)境遠不像今天這么好。當時，創(chuàng)新工場的打出的旗號是做創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)孵化器，為創(chuàng)業(yè)者提供法務、財務、招聘、商業(yè)、技術、產(chǎn)品等一體化的創(chuàng)業(yè)服務。

　　成立至今，創(chuàng)新工場共計投資了200多個項目，其中當屬美圖的知名度和估值最高。

　　從大方向上分，創(chuàng)新工場的投資主線，一條是通過互聯(lián)網(wǎng)技術改善整個行業(yè)效率的，另一條是提供精神消費品，尤其是針對95后的精神消費品。

　　創(chuàng)新工場一直堅持產(chǎn)業(yè)鏈式投資，從09年開始的安卓生態(tài)體系的布局上能很好的觀察到，后來，這種思路延續(xù)到了其在數(shù)字內(nèi)容娛樂產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

　　做產(chǎn)業(yè)鏈式的投資不是單純的賭賽道，在投資之前，創(chuàng)新工場會去判斷未來哪個產(chǎn)業(yè)可能會發(fā)展起來，基于對市場環(huán)境的預測，及適時的調(diào)整，最終形成自己的生態(tài)布局。

　　順為資本—狠抓熱點搶占“臺風眼”

　　“機構化的雷軍”和“小米近衛(wèi)軍”是順為資本很難撕掉的標簽，順為資本的五年，也幾乎都站在了小米和雷軍的順勢上面。光從投資項目來看，順為和小米合投的項目比例達到30%以上，其中小米在硬件生態(tài)鏈的布局對順為的投資方向影響最大。

　　成立之初，順為就以“天下武功，唯快不破”的投資邏輯積極布局熱門賽道，試圖通過時間窗口搶占風暴中心。順為的“快出手”更多是體現(xiàn)在小米生態(tài)鏈企業(yè)上，而布局的熱門賽道也是在雷軍和小米科技的“指點江山”下推進。

　　對外強調(diào)自己獨立投資機構身份的順為，作為偏早期投資的VC，主投三個方向：智能硬件、農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)、新型房地產(chǎn)。

　　5年時間過去了，順為資本已經(jīng)投資一百多個項目，按照VC機構5-7年的普遍投資周期，順為跟著雷軍和小米科技做投資的打法也要經(jīng)歷一場考試了。

　　創(chuàng)世伙伴資本—“圍獵式”追大項目

　　去年開始，知名美元基金中國高層離職創(chuàng)業(yè)消息陸續(xù)釋放，投資人選擇“逃離”美元基金一度很熱。作為KPCB中國的主管合伙人，2017年，周煒離開了KPCB，成立新的投資機構“創(chuàng)世伙伴資本”。

　　跟初創(chuàng)基金不同，創(chuàng)世伙伴更像是成熟的團隊進行了一次更名，10年的投資實踐經(jīng)驗，周煒摸索出了一套小團隊集體作戰(zhàn)的“圍獵式”打法：團隊集中精力協(xié)同作戰(zhàn)在選定的標的中耕耘。

　　創(chuàng)世伙伴圍獵的對象是“大項目”，小而美的東西基本不考慮，基金最本質(zhì)的目的還是獲取投資回報，而真正讓基金回報產(chǎn)生質(zhì)變的增長，其實就是最好最大的項目。

　　這支新基金將重點關注創(chuàng)新金融、中國公司出海、創(chuàng)新技術，以及大數(shù)據(jù)、人工智能、泛娛樂內(nèi)容平臺等領域的投資機會。

　　君聯(lián)資本—大手筆狙擊智能制造

　　2010年以前，君聯(lián)資本投資領域偏重芯片，先后投資了展訊通訊、譜瑞科技、富瀚微電子等，之后，君聯(lián)資本的投資范圍逐漸擴充到消費電子、新能源汽車動力鋰電池、智能駕駛、機器人以及虛擬現(xiàn)實等垂直產(chǎn)業(yè)。

　　分水嶺前后，君聯(lián)資本的投資重心始終是在先進制造業(yè)上。最近10年來，投資行業(yè)最流行的一件事情就是鋪賽道，在一個領域內(nèi)投大量的項目，通過搏概率實現(xiàn)高收益，而君聯(lián)資本的心始終如一。

　　君聯(lián)資本在先進制造領域偏好較大金額和比例的領導性投資，扎根在智能制造中，君聯(lián)的投資邏輯是，信奉狙擊法則，尋找高質(zhì)量與高回報的黑馬。

　　看準的項目，君聯(lián)資本會不遺余力地追加投資，使投資的金額盡量往最成功的項目上面去聚集，賭一家的成功率。

　　峰瑞資本—顛覆與激進的下注

　　從IDG出走的李豐和林中華，創(chuàng)立了峰瑞資本，50天時間完成了主基金和專項基金的募集，聽起來就很激進。

　　這家創(chuàng)投機構誕生伊始即推出了顛覆性的玩法，包括不超3倍收益不收管理費、開放CARRY(收益)給外部投資者以及降低出資門檻，讓更多個人成為LP等方式。

　　最初，峰瑞資本的投資方向聚焦TMT、醫(yī)療、硬件、科技制造、企業(yè)服務、生活方式等領域，但從出手來看，大多集中在企業(yè)級服務上。優(yōu)質(zhì)投資標的的缺失，資本市場去年開始趨冷，峰瑞資本在企業(yè)服務領域的頻繁下注，能看出卯定賽道后峰瑞的執(zhí)著。

　　顛覆常理的組織架構、團隊管理，以及在投資趨冷周期激進的打法，是峰瑞最“出格”的投資邏輯。

　　新興的VC雖不斷涌現(xiàn)，但資本流通的速度日益變快，在同質(zhì)化的泥沼中不能找到差異化的變量，注定無緣中國VC行業(yè)新一輪格局變化后的新生。