我們認為，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點。并且，第一批玩家已經入場了。

　　莊辰超和他的便利蜂火了。

　　上一次互聯網創(chuàng)業(yè)者和資本試圖顛覆便利店這一傳統(tǒng)行業(yè)還是兩、三年前的O2O。用線上平臺連接兩端，進而反向切入供應鏈上游、改造便利店，類似的故事不絕于耳。后來他們要么銷聲匿跡，要么找到找了靠山。

　　風水輪流轉，這一次互聯網人重頭來過，卻是從線下做起——莊辰超控股投資以前7-11北京大區(qū)經理王紫為代表的團隊，5家在中關村開業(yè)后門庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次創(chuàng)業(yè)。有消息稱，莊辰超成立了集團架構，可預見的未來還會收購其他品牌、投資鮮食工廠(已經開始做了)，快速改變這一傳統(tǒng)行業(yè)。

　　我試圖詳解便利店的每一個環(huán)節(jié)，選址、選品、供應鏈、物流、定價，但一切既有的經驗都繞不開日資便利店這座大山，這無法解答不了不少不明覺厲的人存在的疑惑：

　　便利店鼻祖7-11進入北京12年，至今只有219家店，前仆后繼進入這一市場的公司不在少數——比如曾呼喊“四年萬家”的全時，如果算上便利店真正的對手——大街小巷的餐飲和夫妻店，這絕對是個紅海。但你用地圖app就能輕易得知，北京的便利店依然很少：便利店在單城的規(guī)模有三個臺階，分別是200家、1000家和2000家，分別意味著完成起步、初具規(guī)模、較為極致，所有品牌都還處在第一個臺階上下。

　　這至少不是一個僅僅靠人來推動的事，王威2005年時以實習生身份進入7-11北京，一路做到DM(大區(qū)經理)，后又在2011-2015年全面負責全時便利店的內部運營、開發(fā)、商品、物流、品牌。被問到是否會再次創(chuàng)業(yè)時，他說：“我的拓店能力和運營管理能力足夠強，但并不足以顛覆行業(yè)?！?/p>

　　所以，即使再次出現創(chuàng)業(yè)投資浪潮，又能與以往又有何不同?

　　持觀望態(tài)度的投資人也在疑慮，盡管便利店是個好生意，但是足以成為一個具有革命性的事業(yè)嗎?所謂科技/互聯網便利店，創(chuàng)新究竟是錦上添花，還是雪中送炭?會不會繼O2O后成為下一個“坑”?

　　后來我想通了，即使這是坑，仍會有人前仆后繼地往里跳，因為能改變消費者生活的大市場、平臺級入口的誘惑足以吸引勇者冒險。而成功者絕不會沿固有的成功路徑走，這個行業(yè)，將會出現一家類似“萬豪+小米”的公司。用資本+互聯網思維，在更短時間內打造新型連鎖便利店，成為線下入口。

　　我們認為，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點，第一批玩家已經入場了。

　　除了莊辰超外，曾經主營眾包快遞的小麥公社，也從2015年底開始將重心轉向校園便利店業(yè)務，在其嘗試的3家店內，日商(單店單日銷售額)可以做到3-3.5萬，而北京較為領先的幾個便利店品牌，平均日商只有1.5-2萬。

　　據了解，劉澤軒正在追尋一位前7-11北京高管入伙，時刻準備進入社會戰(zhàn)場。

　　剛宣布戰(zhàn)略投資愛鮮蜂的中商惠民，在穩(wěn)固B2B業(yè)務后已經開始嘗試自己的便利店，其背后還有統(tǒng)一整合社會夫妻店的野心;近期也有團隊獲得某日資便利店的支持，準備在北京市場大干一場——3家店已經開業(yè)，尚有8家蓄勢待發(fā)。

　　當然，大舉新零售旗幟的阿里也在悄然布局，除了三江、銀泰、盒馬鮮生等商超形態(tài)的布局，阿里的零售通、閃電購等業(yè)務也與改造便利店有著千絲萬縷的關系，最近還有多處傳出阿里將要開便利店的消息。

　　那么，資本+互聯網助力的模式到底有何不同?

　　一、資本整合模式推進下的便利店

　　定義便利店的7-11，在日本開1萬家店用時30年，而莊辰超的預期顯然更短。閃電購CEO阿森預測，莊的打法是基于大資本的buy-out，一邊用直營店磨合系統(tǒng)和管理，一邊大規(guī)模并購便利店，通過并購快速形成便利店網絡，通過系統(tǒng)化的管理提高效率，最終形成強勢連鎖便利店體系。

　　1980年至2000年日本、臺灣便利店20年增速CAGR分別接近14%、20%，隨后進入成熟期。正是通過并購整合，日本、臺灣便利店行業(yè)集中度逐年上升，CR4分別高達90.5%和92.1%。而中國便利店行業(yè)高度分散，CR4 僅為31.4%，存在巨大機會。

　　一流便利店的毛利率在30%上下、凈利率不到5%，是一個薄利的生意，意味著網絡、規(guī)模效應作用明顯，只有最具規(guī)模者能獲得更高的利潤。而在資本杠桿的介入下，快速并購整合是實現規(guī)?；淖罴崖窂?。

　　不過，便利店的發(fā)展離不開生產供應、物流、信息系統(tǒng)、人才培訓等等，就像7-11日本創(chuàng)始人鈴木敏文所說，如果要分析7-11獨占鰲頭的原因，可以用以下三點概括： 1.始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略; 2.具備產品研發(fā)與供應的基礎體系; 3.注重與員工的直接溝通。

　　從傳統(tǒng)意義上，這些精細化運營并不能一蹴而就。比如，選址要先大面積調研店鋪情況，還要等待轉鋪的時機、談價格;產品研發(fā)和供應要有精細的單品管理——從調研消費者需求到研發(fā)、試吃、生產、庫存管理、擺放策略等;而人才建設就更難了，7-11日本2800人的OFC團隊可是要每周到東京接受鈴木洗腦式培訓的。

　　但這其實并非快不得，有一種大資本杠桿、多業(yè)務并行發(fā)展并相互扶持的模式，叫做樂視。盡管爭議不斷，但誰又能說，瘋狂和偉大不會在瞬息之間顛倒?

　　除了直接收購已有的便利店品牌之外，還能以合作經營、各種加盟的方式將存量的夫妻店整合并吸引更多的新人加入，這都離不開大量的資金。所以，在這種新模式下，資本將會更加集中的涌入頭部項目，快速催熟市場，而由于市場規(guī)模足以存活多家公司，將有大量的企業(yè)入場使競爭快速白熱化。

　　二、互聯網思維改造傳統(tǒng)行業(yè)

　　創(chuàng)新工場創(chuàng)始人汪華曾在私下表述其錯過投資小米的原因——看到了小米的終局，即互聯網服務的概念再火，小米的主營收入仍來自以手機為主的產品，不能脫離制造業(yè)的本質。盡管如此，小米沒有對行業(yè)產生顛覆嗎?不值得投資嗎?

　　數量龐大、離消費者足夠近且高頻的特性決定其可以拓展更多服務，這在成熟的日本、臺灣地區(qū)已被驗證——據統(tǒng)計，7-11日本可以提供上千種細分服務(如ATM、洗衣、票務)，而增值服務營收可以占到整體的4.6%。但前提是，便利店本身現金流良好、足以盈利，就像小米手機并不是虧損的。

　　此外，全日本有18572家7-11連鎖店，其中直營店只有501家，這意味著幾乎所有店鋪的工作人員皆非7-11員工，7-11也沒有一家自己的工廠、配送中心，有人稱之為“帶有互聯網基因的共享經濟平臺”。這與小米生產代工、不鋪線下渠道等初衷有異曲同工之妙。

　　小米也在開店，但雷軍說不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率——這是其對新零售的理解。最后你會發(fā)現，便利店仍然是便利店、離不開零售的本質，但便利店業(yè)的小米，會有更高的效率，且圍繞便利店能做的改造更多：

　　過去的電商平臺很多流量來自百度、今日頭條、微博、各種導購產品，生產工廠與自己無關，交付需要外包給快遞，每一部分都很難掌控在自己手中。舉例而言，阿里創(chuàng)建菜鳥網絡的初衷，就是因為物流不在手里，始終無法突破時效限制。

　　但便利店通過準確的選址自帶流量，豐富的商品結構應使40%銷售額來自鮮食——這需要便利店與供應商共同研發(fā)，而小額、多批次共同配送的物流體系，也與密集選址和供應商深度捆綁相關，綜合下來，便利店就是一個集流量、生產、交付的“生命共同體”，承載著無限可能。

　　三、那么，互聯網能帶來哪些提升?

　　7-11位最新的第六版信息系統(tǒng)投資高達500億日元，而其多年的IT總投資額達到3000億日元，足以說明這對便利店的重要性。

　　盡管7-11如此重視，但至少在北京店鋪仍有優(yōu)化空間。比如，如果有機會在夜間進貨時間走進一家北京7-11，你會發(fā)現店員仍在拿紙質表格記錄。

　　便利店業(yè)的小米是不是便利蜂是無法預測的，但我們已經可以從它身上看到與以往便利店不同之處。

　　便利蜂已經有300人左右的團隊規(guī)模，其中有數十人為產品開發(fā)人員，據36氪了解，其中有很多來自去哪兒網。該公司在店鋪試運營的同時便上線了app，盡管初期仍有bug和體驗不順，但也結合移動互聯網展示了一些微小的創(chuàng)新。

　　目前便利蜂app有四種功能：會員支付、到店app自助購物、預訂自提、配送到家，其中自助購物正視圖解決一個行業(yè)共性難題——高峰期的客流周轉。

　　在便利店的早中晚高峰期，讓面積狹小的店內變得擁擠十分要命，這往往源于人流激增、排隊時間過長。為了讓收銀環(huán)節(jié)更快，便利蜂試圖引導用戶進店后用app掃碼/連接wifi進行定位，然后通過用戶掃描商品條碼、加入購物車、手機支付的方式免去人工收銀。

　　不過，這還稱不上完整的無人收銀，店員仍需在最后進行人工check out，如果所購商品數量很多且掃一眼就過，很難看出顧客是否多拿，這需要事出后的解決方案及會員誠信系統(tǒng)配合。

　　這想必也是便利蜂第一批門店開在中關村的原因，這里的人對移動互聯網足夠熟悉，幾乎不用任何教育便能上手。當然，選址在中關村也離不開這里的密集人流，深夜仍在加班的大量互聯網人還能確保其夜間流量。

　　出于同樣的目的，市場上還有多種解決方案，除了Amazon Go大量應用攝像頭與CV技術外，日本羅森與松下還曾開發(fā)過這樣的技術：

　　“專用購物籃上設置有讀取條形碼的區(qū)域，商品掃碼后放入其中。接著，只需將購物籃放在指定位置便可顯示金額。結賬后，購物籃底部一經收縮，商品便被收入塑料袋內繼而完成裝袋。除雜志、關東煮及雨傘等物品以外，店內幾乎所有商品都適用于該機器。

　　此外，2017年2月起還將開展通過貼在商品上的電子標簽自動識別籃中物品，無需掃碼即可完成付費的試驗。將來，計劃聯動智能手機支付軟件(App)，使挑選商品后直接離店成為現實。(日本媒體報道)”

　　單這一點，就存在各種可能。

　　除此之外，互聯網技術的存在還會帶來以下變革：

　　互動性更強：過去顧客與商家沒有互動，或者走進門才能互動，而新零售是在進門之前就完成和用戶的連接，進店后清楚地知道他是誰，由此提高轉化率和購物頻次。會員體系將起關鍵作用;

　　無處不在的信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)可以幫助降低成本、優(yōu)化物流。通過更精準的數據分析，門店將對商品的管理精細到每個SKU——即單品管理，這將反向的為商品研發(fā)提供決策;在密集選址的前提下，幫助門店更靈活地訂貨并實現小批量、多批次共同配送;

　　線上線下結合：便利店將從線下向線上導流，擴充營收;已經看到的服務是線上預售、線下自提，離用戶足夠近的門店是完美的交付場所，而線上運營能力則將觸手伸地更遠;

　　多種場景和服務融合：便利蜂銀科大廈店有兩層、400平米，而傳統(tǒng)便利店一般在100平米上下，一位便利店從業(yè)者說他滿眼看到的都是店租。據說這與物業(yè)有關——為了這個上一家店是黃太吉的店址，不得不租下兩層。不過王威告訴我，其在全時就嘗試過便利店+星巴克、吉野家的大面積便利店，這代表多業(yè)態(tài)的融合。就像過去沒人想到7-11能賣烤紅薯、書店能賣咖啡，誰又能說未來的便利店不能玩VR呢?

　　這僅僅是狹隘的預測，我們相信未來還會不斷地出現更多創(chuàng)新。

　　四、一艘駛向新大陸的船

　　業(yè)內人士認為，中國正處于便利店行業(yè)在日本的1990年左右。

　　隨著城鎮(zhèn)化水平提高、人口密度上升、老齡化、單身率上升、家庭小型化等變化，人們從大量生產、大量消費、以美式的“大”為消費傾向，轉變?yōu)樽非蠓铡⒖释駶M足、以精致為佳的“第三消費時代”，便利店仍有10年爆發(fā)期。

　　與一家三口周末驅車前往的大型商超不同，就在樓下的便利店幾乎是單身生活的標配——它可以替代你的冰箱、廚房乃至餐桌，100平米的店鋪內經營2000-3000種商品，幾乎可以滿足所有日常需求，讓房價飛漲下本就局促的房間得以舒展。

　　中國人均GDP正逼近1萬美元(普遍認為此時會出現便利店大幅增長)，而2015年時便有媒體報道國家民政局的相關數據：“中國單身男女人數已經接近2億”，“全國獨居人口已從1990年的6%上升至14.6%”，這一趨勢也符合便利店的發(fā)展條件。

　　政策也放寬了對便利店的限制，仍以便利蜂舉例，煙草、堂食區(qū)、食品加熱廚房等需要證照的東西都存在。

　　這些宏觀因素正摸摸地推波助瀾。

　　2016年，83歲的日本柒和伊控股集團董事長兼首席執(zhí)行官鈴木敏文表示將辭去職務，便利店行業(yè)就此進入了“沒有神”的時代。一年后的今天，一群中國的顛覆者堅信新大陸就在遠方，盡管智能用船頭一點點撥開迷霧尋找方向，但從第一個人出發(fā)開始，就注定出現哥倫布。

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