有很多人會認(rèn)為，家居賣場靠機(jī)遇、靠地租、靠資產(chǎn)升值在大把賺錢，根本不需要做多好的增值服務(wù)，變相地對木門等實(shí)業(yè)甚至對流通構(gòu)成了很大壓力。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，關(guān)鍵原因還是在于品牌廠商的力量太小了。市場經(jīng)濟(jì)很多時(shí)候是公平的，所謂廠大欺店，店大欺廠，市場主體之間的博弈，最后還是取決于實(shí)力。賣場或者說渠道品牌實(shí)力大，自然會把自己的一些規(guī)則強(qiáng)加于商家，這些規(guī)則可能會對商家有所損害，但只要合法，商家也無可奈何。

品牌廠家小，賣場實(shí)力大，對消費(fèi)者有哪些潛在不利之處呢?首先是行業(yè)集中度低，中小企業(yè)多，短期行為多，競爭規(guī)則容易紊亂，消費(fèi)者經(jīng)常無從選擇，利益得不到保障;二是低行業(yè)集中度也意味著低市場效率，企業(yè)很難通過壟斷賺到超額利潤，也很難通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)去消化成本，同樣的木門，消費(fèi)者往往可能要掏更多的錢去購買;最后是渠道商可能會趁機(jī)“越俎代庖”，不再安于流通的角色，甚至把自己打扮成品牌商，在木門產(chǎn)品的出廠價(jià)上，再狠狠地加一把價(jià)，讓消費(fèi)者口袋里的錢更加不值錢。

刨根究底，可以發(fā)現(xiàn)，暴利最終還是被木門行業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的低效率給吃了!而要提高行業(yè)效率、企業(yè)效率，根本還在于企業(yè)做大做強(qiáng)，提高市場集中度，進(jìn)而形成一個(gè)良性循環(huán)：木門品牌要學(xué)著向規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)或其它壟斷性創(chuàng)新要利潤;賣場與經(jīng)銷商則要首先學(xué)會向流通和服務(wù)，進(jìn)而向規(guī)?；⑦B鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化要利潤。

至少理論方向是這樣的。但所謂知易行難，如何打破木門企業(yè)以往的路徑依賴，讓朝著這個(gè)方向的變革切實(shí)可行，則是一項(xiàng)更值得琢磨的課題。日本企業(yè)之父澀澤榮一認(rèn)為，要使一件事物有進(jìn)步，必定得依賴人們有一種強(qiáng)烈的欲望，充分地去謀利，才能成功，否則難有所進(jìn)展。換句話說，很多變革與進(jìn)步都是逼出來的。就目前木門行業(yè)來看，雖說很多邊緣企業(yè)都在叫苦，但一些主流企業(yè)似乎還是活得不錯(cuò)，甚至一些還在悶聲發(fā)財(cái)。因此，靠后者來推動(dòng)變革應(yīng)該比較困難。這種情勢下，變革還得從邊緣企業(yè)以及少部分思想前衛(wèi)開明企業(yè)的突破開始。

時(shí)下，隨著外在環(huán)境壓力的日益增大，木門行業(yè)的利潤也在經(jīng)受諸般挑戰(zhàn)，在此形勢下，木門企業(yè)唯有借助技術(shù)、管理或市場創(chuàng)新，方能夠真正地在大環(huán)境的擠壓下不被壓縮掉“利潤”。