去年中報(bào)顯示，8家服飾業(yè)上市公司共關(guān)店近千家，達(dá)芙妮成“關(guān)店王”。而門店遍地開花的傳統(tǒng)女鞋品牌百麗，曾擁有上百億元的銷售額，其市場(chǎng)份額正在被快時(shí)尚和電商品牌迅速擠壓。
　　
　　備受業(yè)界關(guān)注的是，作為起家于傳統(tǒng)渠道的體育用品品牌卻在去年的財(cái)報(bào)逆市增長(zhǎng)，集體顯現(xiàn)復(fù)蘇跡象。在體育用品名城泉州，在上周的個(gè)別體育品牌年會(huì)上，傳遞了在線下門店開店數(shù)增長(zhǎng)的積極信號(hào)，對(duì)于體育品牌來講，經(jīng)過一系列效率提升的改革，傳統(tǒng)的線下渠道依然是支撐增長(zhǎng)的強(qiáng)勁動(dòng)力。
　　
　　體育品牌提速開店
　　

　　在上周舉行的2017年度戰(zhàn)略會(huì)議上，361度宣布了五大事業(yè)體都取得了顯著的成績(jī)。361度認(rèn)為，商品體系、渠道組合和品牌傳播三大方面的戰(zhàn)略升級(jí)是去年增長(zhǎng)因素，也是來年繼續(xù)保持增長(zhǎng)的動(dòng)力。
　　
　　同城另一運(yùn)動(dòng)品牌“總統(tǒng)慢跑鞋”的年度戰(zhàn)略會(huì)議也對(duì)外宣稱，該品牌在過去一年，在傳統(tǒng)渠道取得了不俗的成績(jī)。
　　
　　2016年對(duì)于總統(tǒng)慢跑鞋是一個(gè)終端狂飆的年份，截至年底，總統(tǒng)慢跑鞋已經(jīng)在全國各大省份開設(shè)了千家專賣店，無論是開店速度還是單店銷售額，都翻倍成長(zhǎng)，在當(dāng)今市場(chǎng)高唱電商、線下渠道被看輕的時(shí)代，總統(tǒng)慢跑鞋無疑成為中國體育用品行業(yè)2016年一匹黑馬。
　　
　　總統(tǒng)慢跑鞋相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，公司目前已經(jīng)初步完成全國市場(chǎng)布局，短短幾年的時(shí)間就完成終端店數(shù)量的快速增長(zhǎng)，根本秘訣在于旗艦店模式。在服飾領(lǐng)域，旗艦店具有顯著的品牌營(yíng)銷功能，不僅集中體現(xiàn)著品牌精神，也是客戶直接與品牌相互交流、集中體驗(yàn)品牌的溝通場(chǎng)所，是拉動(dòng)終端銷售的重要場(chǎng)所。
　　
　　據(jù)了解，總統(tǒng)慢跑鞋在全國一、二線城市的特級(jí)商圈均設(shè)立了超大面積的品牌旗艦店，如武漢光谷步行街、成都春熙路，以經(jīng)典運(yùn)動(dòng)的國際化終端形象成功俘獲消費(fèi)者的芳心。另外，過去的一年，品牌推廣平臺(tái)覆蓋世界女排大獎(jiǎng)賽、國際男籃、馬拉松等主流賽事，還簽約突尼斯奧委會(huì)、贊助美國NBA的球隊(duì)賽場(chǎng)等，進(jìn)一步助力品牌知名度的提升。
　　
　　行業(yè)復(fù)蘇正在加快
　　
　　事實(shí)上，即使是電商盛行時(shí)代，并不代表傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的沒落，相反，線下實(shí)體店重視體驗(yàn)與快捷購買依然是線上無法替代的優(yōu)勢(shì)。一直在傳統(tǒng)渠道保持著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的體育用品行業(yè)，在經(jīng)歷了庫存高企的寒冬后，無論是2015年的財(cái)報(bào)還是2016年的中報(bào)，都在顯示著體育用品行業(yè)復(fù)蘇增長(zhǎng)的速度正在加快。
　　
　　在過去的一年，這些品牌在傳統(tǒng)線下渠道都在做同樣的事，就是渠道“瘦身”的變革。通過收縮門店、去庫存及渠道扁平化等一系列供給側(cè)的“瘦身”改革后，經(jīng)歷了業(yè)績(jī)衰退、庫存危機(jī)和大規(guī)模關(guān)店的體育品牌終于迎來新時(shí)代。
　　
　　以特步為例，改進(jìn)及扁平化分銷渠道，嚴(yán)格控制零售存貨等一系列的瘦身改革，使特步的贏利模式更具效率。如將分銷商數(shù)目提升至38家并有意繼續(xù)逐步增加分銷商，將分銷渠道的層級(jí)由多層減至兩層。特步分銷商直接擁有的零售店的整體比重已增至占零售店總數(shù)的50%以上，而實(shí)時(shí)分銷資源系統(tǒng)所涵蓋的特步零售店數(shù)量已超過特步零售店數(shù)目的85%。整體營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由2014年的77天降至60天，存貨水平較2014年減少30.0%至人民幣3.984億元。
　　
　　同樣地，361度也積極改革提高零售渠道效率，建立以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售管理體系和可持續(xù)的商業(yè)盈利模式。通過加大投入構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)、品類細(xì)分，升級(jí)終端支付方式等，361度針對(duì)提升單店效益的一系列措施在過去的一年有了顯著成效，2015年財(cái)報(bào)及2016年財(cái)報(bào)均顯示了同店銷售實(shí)現(xiàn)了攀升。361度表示，將持續(xù)圍繞用戶場(chǎng)景優(yōu)化渠道布局，提升單店單位坪效，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力與快速反應(yīng)能力，以進(jìn)一步擴(kuò)大盈利。
　　
　　安踏過去兩年來的表現(xiàn)也代表著本土運(yùn)動(dòng)品牌從新店驅(qū)動(dòng)型擴(kuò)張模式到提升店效的變革。正是這些精細(xì)化管理能力及對(duì)供應(yīng)鏈的整合，使其能夠在多項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上領(lǐng)先其他對(duì)手。2016年年初的財(cái)報(bào)顯示，安踏2015年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為58天，較上一年同期改善0.17天，集團(tuán)營(yíng)收賬款亦有改善，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較上一年同期下降1.84天，達(dá)到33天，兩項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，安踏自身及經(jīng)銷商存貨及回款壓力已經(jīng)趨于穩(wěn)定。
　　
　　在經(jīng)營(yíng)管理中，安踏最早取消了銷售大區(qū)，組織架構(gòu)扁平化，直營(yíng)店比例逐年提高，品類管理從以鞋、服分類改進(jìn)為按項(xiàng)目分類，如跑步、籃球、足球等。安踏在全國的大部分店面實(shí)現(xiàn)了ERP覆蓋，力推單店訂貨，使安排產(chǎn)品上架周期縮短。
　　
　　專家認(rèn)為，目前鞋企群雄涿鹿的競(jìng)爭(zhēng)越來越明顯，無論是傳統(tǒng)的專賣店、商場(chǎng)、鞋業(yè)超市等銷售渠道，都承受著巨大壓力，在線上的B2C模式，也面臨著大量的危機(jī)，美其名曰是一場(chǎng)盛宴的電子商務(wù)，其實(shí)也是一場(chǎng)沒有硝煙的豪賭，從到處“燒物流”“燒廣告”，每個(gè)電商都想先燒出規(guī)模，然后擠壓對(duì)手，實(shí)現(xiàn)盈利，但把用戶體驗(yàn)做到極致的才是真正的大贏家。