今天仍然活躍著的影視企業(yè)是經(jīng)受住市場考驗(yàn)的本土強(qiáng)者。它們雖然在資源結(jié)構(gòu)、核心能力上，各有不同，但卻遵循著相似的商業(yè)規(guī)律：注重風(fēng)險控制、把關(guān)劇本創(chuàng)作、提高影片質(zhì)量、信奉“營銷大于影片”的推廣理念等，總而言之，在這個充滿不可控因素的行業(yè)中盡量來尋找可控的方式，即使是押注電影這個輪盤賭，也要做一個謹(jǐn)慎而理性的賭徒。

　　很少有人能說清楚一個產(chǎn)業(yè)到底有多大，即便是自己所在的行業(yè)，但很多人都知道2010年中國電影市場全年總票房收入達(dá)到了100億元人民幣。雖然這個令業(yè)內(nèi)人士歡欣鼓舞的數(shù)字跟其他行業(yè)比起來并不算起眼，但連續(xù)六七年都超過了40%的市場增幅還是讓樂觀的情緒四處涌動，甚至已有預(yù)言聲稱10年內(nèi)中國將成為全球最大的電影市場。這一產(chǎn)業(yè)本身迅速擴(kuò)容的同時，場外覬覦入場的資金早已數(shù)倍于場內(nèi)。

　　不過，跟那些運(yùn)作成熟的產(chǎn)業(yè)比起來，一部電影的成功近乎于一個奇跡，或者說，是跟中彩票一般的小概率事件。電影產(chǎn)品屬于年產(chǎn)量很少的單宗大額產(chǎn)品，2010年中國電影票房收入過百億，全年國產(chǎn)片產(chǎn)量共有526部。算上“院線一日游”的影片，2010年在院線上映影片數(shù)僅為200部，大部分資金拍出的電影連跟觀眾見面的機(jī)會都沒有——從劇本到真正拍成，再到能夠進(jìn)入院線公映，每一道關(guān)口都像鬼門關(guān)。

　　就算單部電影能夠獲得成功，也不意味著其出品公司就能持續(xù)經(jīng)營。這個行業(yè)中很多公司甚至就是為了制作和發(fā)行一部電影而成立的，隨后便失去了擴(kuò)張的方向和動力。從上世紀(jì)90年代末開始，涉足影視業(yè)的中國民營企業(yè)如潮水般前仆后繼。大多數(shù)企業(yè)曇花一現(xiàn)，只有少數(shù)幸存了下來，去年上市的華誼兄弟是為數(shù)不多的成功例子。一些與華誼兄弟同時期起步，資金實(shí)力更為雄厚的企業(yè)，或解散，或轉(zhuǎn)行，徹底從業(yè)內(nèi)蒸發(fā)。

　　電影業(yè)從誕生之初，就是一門引人注目的生意。沒有任何一部電影不受商業(yè)因素的制約。一個完整的電影產(chǎn)業(yè)鏈包括：投資、策劃生產(chǎn)制作、發(fā)行營銷、院線放映、票房回收、后電影產(chǎn)品開發(fā)和電影衍生產(chǎn)品開發(fā)。

　　好萊塢電影工業(yè)先后經(jīng)歷了明星制度、導(dǎo)演制度和制片人制度三個階段。好萊塢目前的操作規(guī)則是這三種制度的疊加。具體而言，就是邀請大明星出演，知名導(dǎo)演拍攝，配合高科技，以營銷大于影片的方式獲取利潤。在美國市場，電影收益只有20%來自票房收入，主要收入來自版權(quán)出讓和DVD租賃,許多電影無需進(jìn)入院線就可以收回成本。

　　與美國市場相比，中國電影市場環(huán)境更為嚴(yán)酷。2010年底賀歲檔的三部大片，同時選擇葛優(yōu)擔(dān)綱男主角的現(xiàn)象并非偶然。理由很簡單，在競爭最激烈的檔期，為了投資安全，制片方寧愿選擇片酬更貴，但卻有票房保障的導(dǎo)演和演員。由于缺乏版權(quán)保護(hù)，盜版橫行，中國電影無法通過版權(quán)出讓獲利。中國電影產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行的分賬規(guī)定，使制片企業(yè)承擔(dān)了最大風(fēng)險。按規(guī)定，制片、發(fā)行、院線三個環(huán)節(jié)的分賬比例分別是：43%、7%、50%。制片方因此要承擔(dān)融資、組建班底、拍攝、發(fā)行的全部風(fēng)險。再加上題材限制，中國電影市場逐漸發(fā)展成一個由知名導(dǎo)演和知名演員壟斷的寡頭市場。有票房號召力的知名導(dǎo)演、知名演員，成為所有制片方爭奪的稀缺資源。

　　今天仍然活躍著的影視企業(yè)是經(jīng)受住市場考驗(yàn)的本土強(qiáng)者。它們雖然在資源結(jié)構(gòu)、核心能力上，各有不同，但卻遵循著相似的商業(yè)規(guī)律：注重風(fēng)險控制、把關(guān)劇本創(chuàng)作、提高影片質(zhì)量、信奉“營銷大于影片”的推廣理念等，總而言之，在這個充滿不可控因素的行業(yè)中盡量來尋找可控的方式，即使是押注電影這個輪盤賭，也要做一個謹(jǐn)慎而理性的賭徒。

　　作為制片環(huán)節(jié)第一梯隊的老牌企業(yè)，華誼兄弟有許多領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的硬指標(biāo)，但華誼兄弟傳媒的過人之處更在于，率先完成“平臺化轉(zhuǎn)型”具備的價值。所謂“平臺化”，是指華誼兄弟依靠影視劇制作資源，將公司變成一個具備造星能力的平臺。一方面，以提供電視劇、電影參演機(jī)會，提升藝人商業(yè)價值，提高藝人對外演出的市場價格。另一方面，優(yōu)質(zhì)藝人數(shù)量增多，經(jīng)紀(jì)人收入和藝人廣告代言成為不斷增長的盈利點(diǎn)。通過影視劇制作、藝人經(jīng)紀(jì)和廣告收入三大業(yè)務(wù)板塊互相聯(lián)動的效應(yīng)，放大企業(yè)作為平臺的價值。在完成了平臺化轉(zhuǎn)型之后，華誼正在繼續(xù)向一個娛樂工廠進(jìn)化，以擺脫對馮小剛這樣的明星員工的依賴。

　　而后來者小馬奔騰更是以風(fēng)險管理為核心建立自己的業(yè)務(wù)體系，將輪盤賭式的電影投拍決策變成了風(fēng)險可控的投資組合。它投資的《越光寶盒》實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)典電影的再利用，《將愛》、《武林外傳》則延續(xù)了電視劇翻拍成電影的品牌價值。年初在納斯達(dá)克上市的保利博納，從原來的核心業(yè)務(wù)發(fā)行、院線，向上游擴(kuò)張，以“低價買入高價賣出”的方式累計數(shù)量可觀的影片庫。

　　這些民營商業(yè)力量的介入，讓講究師徒傳承、江湖氣濃重的影視業(yè)變得更加規(guī)范。巧的是，兩個本土民營影視企業(yè)樣本，華誼兄弟和小馬奔騰，起步時都曾借用廣告資源。華誼兄弟的優(yōu)勢是把美國廣告業(yè)的操作經(jīng)驗(yàn)直接用到國內(nèi)，作為國內(nèi)最早的CI廣告公司，它積累了一批包括寶馬、佳能、中國銀行在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)廣告資源，創(chuàng)造性地成為電影業(yè)“植入廣告”的啟蒙者。而小馬奔騰的方法，則是借用自己的廣告資源打響公司品牌。

　　它用央視廣告位、戶外廣告和視頻廣告，進(jìn)行公司推廣和影視劇推廣。從廣告業(yè)轉(zhuǎn)入電視劇，又從電視劇進(jìn)入電影業(yè)，兩家創(chuàng)辦時間相隔近十年的企業(yè)，路徑竟如此相似，也許這足以說明這個充滿不確定性的行業(yè)同樣存在著一些可以摸索的規(guī)律。

　　來自加拿大的獅門影業(yè)，更是一個技巧嫻熟的創(chuàng)新者，以小博大本是這個行業(yè)可遇而不可求的奇招，而獅門卻把它變成了自己賴以生存的商業(yè)模式，并由此成為近年全球電影業(yè)中成長速度最為迅猛的電影公司。

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