“深度分銷”正成為各行各業(yè)營銷人員最常聽到的口頭禪。在“渠道為王”的年代里，誰能踢好最終面對消費者的“臨門一腳”，誰就能在消費者購買決定做出的最后一刻俘獲對方的心。在這方面，日化用品的營銷人員們每天都在超市的貨架、堆頭旁奔波、戰(zhàn)斗。

    我們本期茶座請來的嘉賓美日國際（香港）有限公司知識管理及發(fā)展總裁------陳銳強，正是在日化行業(yè)內(nèi)的營銷高手。靠著品牌的塑造以及終端掌控方面的諸多創(chuàng)舉，美日硬是在寶潔、聯(lián)合利華等一大批跨國日化巨頭面前，創(chuàng)造出沐浴露市場的新天地，成為本土日化品牌的佼佼者。

    為什么廠家要直控終端

    阿波：現(xiàn)在都講渠道為王，對于日化品來說尤其如此，為什么大家都這么關(guān)心渠道呢？

    陳銳強：和大家電等產(chǎn)品相比，日化用品的零售終端太多了�？赡芤粋�小鎮(zhèn)上就有幾十家、上百家賣洗發(fā)水、沐浴露的小店。如何控制好這些零售終端對每家日化企業(yè)來說都是一個挑戰(zhàn)，要做到每一個零售終端都是可操作和可控制的，這真需要大量的工作。要通過你的銷售人員一家家走商場、拜訪客戶，坐辦公室里是想不出來。

    阿波：為什么經(jīng)銷商不能做這些工作，而一定要由廠家親自做呢？

    陳銳強：經(jīng)銷商一般不愿做這些事，太繁雜，又沒利潤。只有自己做才能獲得最后的控制權(quán)。別人看起來很笨，你看我們公司的銷售管理和財務(wù)管理人特別多，要和每一家商場、每一個超市，對它們進行財務(wù)和陳列管理，一家家做終端維護。 說到這個重要性，我可以打個比方：你們家里搞裝修，你要做工的師傅改這里，改那里，他不聽，你一定要找他的工頭才行，因為工頭直接給他們工資，你把錢給的是工頭。那我現(xiàn)在就改變這種模式，那個工頭只做設(shè)計和顧問，幫你選材料。你自己直接管師傅工錢，那你一講他馬上做。這樣管理成本就低了。

    阿波：那經(jīng)銷商做什么呢？

    陳銳強：他們就做物流和資金流。幫我收錢送貨，從事那些叫商品“所有權(quán)的交易”的事情，我的貨變成他的貨物。

    阿波：最麻煩的事都自己做了，卻把收錢送貨的事給別人？

    陳銳強：這就是要看你自己做不做得了那些事。我們信賴的是經(jīng)銷商的商業(yè)信譽。如果要是我們自己在當(dāng)?shù)亻_一家分公司做這些事，那多復(fù)雜，要辦牌照，去和當(dāng)?shù)馗鞑块T作疏通工作。你不如他地頭熟，公安、稅務(wù)、運輸，全都搞得定。更重要的是放帳時對于商譽的管理。我只能了解幾十家經(jīng)銷商的商業(yè)信譽，他的還款能力，但我不可能直接評估全國各地幾千、幾萬個零售商的信用，我也不熟當(dāng)?shù)氐那闆r。而且那一塊也不是我們增值的核心競爭力，掌握也沒用。我只用花錢直接控制終端，達成我的品牌管理目標(biāo)就是了。 而經(jīng)銷商有送貨能力、收錢能力就行了。及時送貨、及時回款，而我們廠家要做到三強，進行強大的促銷、強大的陳列和強大的宣傳。

    如何做深做透終端

    阿波：現(xiàn)在都講要做深做透終端，現(xiàn)在很多公司都是人海戰(zhàn)術(shù)，你覺得在執(zhí)行過程中最重要的是什么呢？

    陳銳強：一是策略管理的成功；二是執(zhí)行到位。如何把你的策略表現(xiàn)出來這是關(guān)鍵。需要大量的工作。因此，首先是要培訓(xùn)大量的營銷人才，建立一支營銷隊伍，這樣才能把你的想法得以實施。像我們公司一個營銷人員從招聘、培訓(xùn)到上崗，要用1個月時間才能完成。我們還有自己的MBA課程，請大學(xué)教授過來講課。我們的經(jīng)理人員，每年都有15天的培訓(xùn)時間，我認為這才是我們內(nèi)部的核心競爭力。建立一種學(xué)習(xí)的文化，在學(xué)習(xí)中學(xué)到執(zhí)行文化，做到科學(xué)管理、規(guī)范管理和流程管理。

    阿波：掌控終端的最終目的，是為了讓你的品牌形象能按照你的設(shè)想完美的、無偏差地展現(xiàn)推薦給消費者，因此執(zhí)行力就顯得非常重要。

    陳銳強：是呀�，F(xiàn)在許多公司文件是發(fā)下去了，但沒人做。你看看我們各個商場、超市里的陳列，不敢說都一樣好，但總體水平差不多，我們經(jīng)常檢查。我如果這個月決定推這個品類，我可以一周之內(nèi)讓廣東所有的超市、商場的堆頭、貨架上全部換成這個品類，這就是直控終端的能力。

    阿波：我一直在想，在寶潔這些跨國日化巨頭面前，本土品牌論資金、論品牌，好像都有差距，那你如何能在終端上搶到更多的位置？你有什么談判的籌碼？

    陳銳強：不一定啊，總體實力我拼不過他們，但在具體品類，比如沐浴露，我們現(xiàn)在是比寶潔強。我們的銷量大就該多給陳列。當(dāng)然，你一定要和商家達成共贏的模式，比如我們就首創(chuàng)了在商場租用貨架、還有到超市里直接派導(dǎo)購員。

    阿波：以前只聽說賣服裝租柜臺的，賣沐浴露也租柜臺當(dāng)時肯定很新鮮。

    陳銳強：實際上，我們只是把以前一些灰色的東西放在陽光下了。比如以前請經(jīng)理吃飯喝酒、送禮，企業(yè)管理起來也困難，現(xiàn)在我干脆花錢租來。大家簽合同，多少錢這一年就是我的了，不必用每個月再和商場經(jīng)理談，當(dāng)然我會進行盈利分析。租一年還是兩年。

    阿波：從某個角度看，這也壟斷了終端啊。

    陳銳強：對，新進入者起碼要等一年才行。當(dāng)然我們只選擇重點商場這樣做。

    阿波：派導(dǎo)購員是什么目的呢？

    陳銳強：以前沐浴露這個品類的滲透率低，為了提升整個品類的需求，我們增加導(dǎo)購員。以前叫促銷員，那主要做化妝品。我們是行業(yè)里第一個全面實行導(dǎo)購員制度的，導(dǎo)購員的作用：一是引導(dǎo)消費這個品類；二是當(dāng)我們的宣傳不太到位的時候，導(dǎo)購員就可以進行直接面對面推廣。這就是臨門一腳。實際上你想想，大部分人進了超市購物是盲目的。特別是日用品種類繁多，眼花繚亂，因此很多人也需要介紹引導(dǎo)一下。當(dāng)然也有一部分消費者是非常反感導(dǎo)購的，他們很有主見，但是少數(shù)。大部分愿意有人介紹，因為不是強迫，只是引導(dǎo)購買，實際證明這是我們做好終端能控制的一個非常有效的手段。這樣一來，連假冒的產(chǎn)品也不能流入市場。

    阿波：但要養(yǎng)活這么一大批人，支出很大啊。

    陳銳強：因此不能所有店都派導(dǎo)購，要進行重點推廣。講到深度分銷，做透終端這里有個度的問題，多深算深呢。我看要根據(jù)企業(yè)的實際情況，太深了，做到每一個士多店，但你一算投入產(chǎn)出劃不來。一個公司的資源畢竟是有限的，我們還要做品牌推廣。

    這就要求所有的營銷都要有預(yù)算制度，每個經(jīng)理都在預(yù)算范圍內(nèi)操作。執(zhí)行后在公司里做個備案，不用整天向上級請示，所以你看我們公司辦公室里也沒有什么電話，我們的總經(jīng)理不必老想著這些事，他們60％的時間是想三個月到半年后的事情。

    阿波：用這么多人去做深做透終端，這也正是本土日化品牌挑戰(zhàn)成功跨國巨頭的最秘密武器了吧。

    陳銳強：就是因為中國的渠道太復(fù)雜多變，我們這些本土品牌、后來者才會有機會。我們可以做到更細的終端管理，做別人不愿干的苦活兒、累活兒。那些大公司做不了，他認為自己活得還不錯，生存環(huán)境也還可以，沒必要這樣做。就是這樣，他舒服地生存時，他不想改變，慢慢的，他的優(yōu)勢就變成劣勢。本土企業(yè)，規(guī)模不如人家大、品牌不夠人家強，管理能力也不夠別人棒。靠什么，靠人。你只有更勤奮，更創(chuàng)新和更靈活，愿做別人看來笨的瑣碎事情。

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