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中國家電企業(yè)保持持續(xù)增長策略分析
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http://www.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-2-22
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海爾人說，“我們希望提供給用戶的是熱水，而不是熱水器產(chǎn)品�！边@句話代表了海爾從產(chǎn)品制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心思想。
2009-2014年中國熱風(fēng)爐市場分析預(yù)測與產(chǎn)業(yè)投資建 【出版日期】 2010年2月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)2009-2014年中國燃?xì)庠钍袌龇治鲱A(yù)測與產(chǎn)業(yè)投資建 【出版日期】 2010年2月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)2009-2014年中國燃?xì)鉅t市場分析預(yù)測與產(chǎn)業(yè)投資建 【出版日期】 2010年2月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)2009-2014年中國低壓電器市場分析預(yù)測與產(chǎn)業(yè)投資 【出版日期】 2010年2月 【報(bào)告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個(gè)
管理大師拉姆·查蘭在《持續(xù)增長》一書中指出，一個(gè)企業(yè)要想獲得持續(xù)增長首先必須擁有一個(gè)從外向內(nèi)的戰(zhàn)略，“那些從外向內(nèi)看的公司，關(guān)鍵詞是需求，而不是產(chǎn)品。他們的運(yùn)營計(jì)劃和價(jià)值主張?jiān)醋允袌觯且罁?jù)在市場一線獲取的信息而制定和確立的。他們確立的需求經(jīng)常連客戶自己都還沒有發(fā)現(xiàn)。”
海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與拉姆·查蘭所倡導(dǎo)的持續(xù)增長理念不謀而合。海爾希望自己能從客戶需求出發(fā)，比如客戶想要什么樣的熱水、怎樣獲得熱水等，那么海爾就提供相應(yīng)的熱水器產(chǎn)品以滿足這些需求，并把這種理念貫徹到所有業(yè)務(wù)當(dāng)中。拉姆·查蘭與諾埃爾·提切合著的《持續(xù)增長》一書首次出版于2000年，但對當(dāng)下的中國家電制造企業(yè)可謂切中要害之作。
無論何時(shí)，增長都是企業(yè)關(guān)心的核心議題。特別是在中國家電制造企業(yè)日漸龐大之后，相對于互相搶奪市場份額來說，持續(xù)增長變得越來越重要，也越來越難。海爾目前是中國最大的家電集團(tuán)，自2004年全球營業(yè)額突破千億元之后，便放慢了增長的步伐，2008年全球營業(yè)額僅達(dá)到1220億元。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏一直在尋找增長之道，2008年底海爾對外正式透露的向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，算是張瑞敏乃至整個(gè)中國家電制造企業(yè)對持續(xù)增長的一個(gè)最新的探索。
與海爾一樣，即將面臨增長瓶頸的另一家中國家電制造企業(yè)是美的集團(tuán)。從2005年總銷售收入達(dá)456億元到2009年預(yù)計(jì)達(dá)到980億元，美的5年實(shí)現(xiàn)了翻番增長，但這兩年也明顯放慢了增長的步伐：2008年總銷售收入900億元，2009年僅增長了80億元。突破千億之后，美的能否達(dá)到海爾現(xiàn)有的增速仍是未知數(shù)。
未來，在中國家電制造業(yè)中，將有越來越多的企業(yè)需要改變增長模式，甚至需要拋棄過去所有戰(zhàn)略，才能獲得持續(xù)增長。
慣性增長思路
美的2008年收購小天鵝之后，將原來主要針對中高端市場的產(chǎn)品線大幅擴(kuò)充，完成對高、中、低端產(chǎn)品的全覆蓋。這樣一種應(yīng)對細(xì)分市場的方式，目的自然是為了獲得更大的增長空間，同時(shí)降低邊際成本。做透細(xì)分市場已經(jīng)是美的實(shí)現(xiàn)增長的主要方式之一。
實(shí)際上，中國家電制造企業(yè)都深諳此道，而且看上去屢試不爽。一個(gè)有目共睹的例子是，合肥三洋在2008年之前并不怎么出眾，總收入只有幾億元，但此后進(jìn)行了產(chǎn)品線的擴(kuò)充和渠道的下沉，總營收便得到了立竿見影的效果，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下的2008年仍獲得了70.6%的同比增長;2009年前三季度依然維持了80.37%的同比增長。覆蓋更多細(xì)分市場以擴(kuò)大公司營收池塘，這是自然的結(jié)果。
中國家電制造企業(yè)獲得增長的另一種方式，便是并購。2004年美的在并購華凌和榮事達(dá)之前，其電器制造業(yè)務(wù)中只有空調(diào)，現(xiàn)在冰箱和洗衣機(jī)已經(jīng)可以為其貢獻(xiàn)一大筆收入。以美的2008年年報(bào)為例，其總營收453.13億元中有50.14億元來自冰箱、42.17億元來自洗衣機(jī)。
TCL集團(tuán)2004年前后并購美國GO VIDIO、德國施奈德、法國湯姆遜、法國阿爾卡特等企業(yè)，使得2005年TCL集團(tuán)的總銷售收入達(dá)到516.8億元。這種并購既是相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，也是將企業(yè)增長的視野放諸全球的一種做法。全球化，看似一條不錯(cuò)的成長道路，但對中國家電制造企業(yè)來說，走起來很難。2006年TCL便遭受了收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后的19億元巨額虧損。
2005年底，海爾正式啟動(dòng)全球化品牌戰(zhàn)略，先后收購了三洋泰國冰箱廠和新西蘭斐雪派克公司。不過，海爾在海外市場所獲得的收入并不突出，2007年海外收入占總收入20%;2008年海爾預(yù)計(jì)國外市場會(huì)增長30%，但僅增長了8%;2009年尚未有數(shù)據(jù)出來，但據(jù)海爾洗衣機(jī)相關(guān)人士透露，海外洗衣機(jī)收入仍然只占20%。
當(dāng)然，不僅海爾，到目前為止，中國家電制造企業(yè)的主要增長還來自于中國本土市場，這在全球衰退背景下的2009年表現(xiàn)得更加明顯。
覆蓋更多的細(xì)分市場、更深入地挖掘渠道潛力、做相關(guān)多元化擴(kuò)張、將視野放至全球，已經(jīng)成為中國家電制造企業(yè)的慣性增長思路。這是一種自然的增長邏輯。但我們還需重溫拉姆·查蘭關(guān)于持續(xù)增長的觀點(diǎn)：增長的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是尋找到新的需求，將自己放到一個(gè)更大的池塘里，而不是在原來的池塘內(nèi)拼死搶奪競爭對手的市場份額。從行業(yè)競爭的現(xiàn)狀來看，中國家電制造企業(yè)大多還在依賴所在行業(yè)市場(即原來池塘)的變化，企業(yè)規(guī)模越大依賴度越高，反周期成長者少之又少。
破壞性重建
事實(shí)上，家電制造企業(yè)過去的高速增長，也并非無可挑剔，例如普遍出現(xiàn)的凈利潤逐年下降，從十幾個(gè)百分點(diǎn)到幾個(gè)百分點(diǎn)，有的企業(yè)只有零點(diǎn)幾個(gè)百分點(diǎn)。中國家電制造企業(yè)似乎越來越難找到規(guī)模和利潤的平衡點(diǎn)。
到目前為止，它們獲得利潤的方式主要有兩種：第一，想盡一切辦法，主要是通過規(guī)模擴(kuò)張和管理手段降低成本;第二，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。因?yàn)楣镜耐顿Y回報(bào)率主要由資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和利潤率決定，當(dāng)利潤率很低的時(shí)候，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就變得很重要，沃爾瑪和戴爾就曾借此獲得利潤�，F(xiàn)在家電企業(yè)也在試圖靠此翻身，例如海爾電器2009年上半年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2008年的14天，下調(diào)至2009年的4天，同時(shí)利潤率也由2.93%提升到4.17%。
但這兩種方法用到極致以后又該如何呢?一些跨國公司的經(jīng)驗(yàn)或許可以提供借鑒。沃爾瑪和戴爾之所以到今天還在保持增長，最重要的不是他們的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，而是獨(dú)特的商業(yè)模式。全球最大的飲料公司，可口可樂吸引大家注意的也是與眾不同的戰(zhàn)略思路。很多年前，可口可樂公司有高層想要減少預(yù)算成本，市場部的行銷經(jīng)理大聲駁斥，“除非我死了!”自羅伯托·郭思達(dá)接手可口可樂公司以后，公司就已經(jīng)形成了從市場需求看企業(yè)增長的戰(zhàn)略思路。羅伯托·郭思達(dá)最著名的一句話是，“在人們的肚子里，我們的市場份額是多少呢?”從而徹底打破了成熟飲料市場的增長瓶頸。近日，可口可樂公司公布了未來10年的戰(zhàn)略，到2020年公司的營收總額將翻番至2000億美元左右，并且利潤率逐步上升。
可口可樂公司的案例極好地驗(yàn)證了拉姆·查蘭的理論：“你需要從外向內(nèi)的視角，需要通過對客戶相反的深入了解，通過對他們需求的理解，從而有針對性從外向內(nèi)觀照、審視自己的企業(yè)。”而不是不斷地問，“我怎么才能讓客戶多買自己的產(chǎn)品?”如圖所示，拉姆·查蘭建議，企業(yè)在思考未來的增長途徑時(shí)，可以將現(xiàn)有客戶和新客戶、現(xiàn)有需求和新需求這四個(gè)選項(xiàng)互相組合，當(dāng)一個(gè)公司將增長目標(biāo)由現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有需求遞進(jìn)至新客戶的新需求之后，這個(gè)公司的增長空間便獲得極大的擴(kuò)張，而新需求也會(huì)有更大的利潤空間。
海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏應(yīng)該是從企業(yè)建立之初就明白這個(gè)道理的。要不然，怎么會(huì)有洗地瓜的洗衣機(jī)?但從客戶需求出發(fā)，并不只是制造一兩款差異化的產(chǎn)品。拉姆·查蘭認(rèn)為，要想獲得真正的增長，首先要有客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)價(jià)值主張和戰(zhàn)略思路，然后將客戶驅(qū)動(dòng)型的管理方法和競爭精神制度化，就像賦予這個(gè)企業(yè)新的“遺傳密碼”。
很顯然，以前海爾沒有做到這些。即使當(dāng)張瑞敏正式提出服務(wù)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，海爾的很多人也沒有理解，他們只能等待集團(tuán)下達(dá)指令。原來傳統(tǒng)的運(yùn)營機(jī)制已經(jīng)無法滿足新的戰(zhàn)略需求。一個(gè)新的運(yùn)營機(jī)制誕生了，把原來的金字塔管理模式倒過來，成為一個(gè)“倒金字塔”，頂端的管理者為底端銷售人員提供資源。每個(gè)人自成一個(gè)考核單元，成為“自主經(jīng)營體”，即設(shè)置了一張適用于每一個(gè)人的“損益表”，通過它可以了解每一個(gè)自主經(jīng)營體的盈虧情況。同時(shí)，取消原來分散在各地的周轉(zhuǎn)倉庫，以達(dá)到“零庫存即需即供”的商業(yè)模式。
從2009年6月開始，海爾信息系統(tǒng)已經(jīng)可以每天為每個(gè)自主經(jīng)營體發(fā)送一條“當(dāng)天業(yè)績短信”，其中包含產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷量等是否達(dá)標(biāo)。海爾新的商業(yè)模式已經(jīng)通過流程再造完成了初步的“落地”。新的運(yùn)營機(jī)制，將逼迫海爾去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)市場需求。這與中國家電制造企業(yè)之前的增長模式已完全不同，幾乎是一場破壞性的重建。也就是拉姆·查蘭所強(qiáng)調(diào)的由外向內(nèi)地看公司，真正地去尋找需求，并確認(rèn)需求，完成增長。
海爾的新模式也有很多有待完善的地方，比如如何確認(rèn)新需求并形成戰(zhàn)略決定?在拉姆·查蘭看來，只有確立市場需求，才能明確企業(yè)增長的方向，找到增長的方法，而不是東一榔頭西一棒子，更重要的是找到連客戶都沒有發(fā)現(xiàn)的需求，從而引領(lǐng)消費(fèi)潮流。
不過，海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至少證明了方向的正確性。日本索尼公司也在實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，向完全的市場需求型公司轉(zhuǎn)變。中國另一家電制造企業(yè)美的，在過去一年里也在思考如何實(shí)現(xiàn)更大增長的問題，試圖在達(dá)到千億元公司級別之際，搭建一個(gè)適合大公司成長的矩陣式管理架構(gòu)，比如整合國內(nèi)外渠道資源等。這有點(diǎn)類似海爾2007年前后組建6大集團(tuán)、7大支持中心。
比海爾當(dāng)初更進(jìn)一步的是，美的已經(jīng)看到舊有的增長思路的局限性，開始在內(nèi)部展開商業(yè)模式的大討論。美的顯然是想比海爾先行一步，找到更適合千億元公司發(fā)展的運(yùn)營模式。其實(shí)，中國其他家電制造企業(yè)，也應(yīng)該由此放下包袱開動(dòng)機(jī)器，思考新的增長模式，而不要局限于為不斷地降低成本而發(fā)愁，不再局限于為搶奪競爭對手的市場份額而絞盡腦汁。 - ■ 與【中國家電企業(yè)保持持續(xù)增長策略分析】相關(guān)新聞
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