中國的現(xiàn)代服裝市場進(jìn)入發(fā)展快車道不足30年，從20世紀(jì)70年代末、80年代初的小檔口零售、作坊加工、前店后坊到小市場批發(fā)，發(fā)展到今天的品牌專賣店、商場專柜、超市量販、網(wǎng)絡(luò)商店，服裝渠道在極短的時間里取得了進(jìn)步。一方面我們?yōu)檫@種飛速的進(jìn)步而自豪，但另一方面我們有理由為過于快速催肥的市場而擔(dān)憂：在快速發(fā)展的同時，會留下哪些后遺癥呢？

　　且不說那更多的中小規(guī)模品牌，大品牌存在哪些問題呢？

　　在筆者看來，目前對于大品牌來說，最危險、最要緊、更是無法回避的一個問題就在于企業(yè)的發(fā)展和品牌的擴(kuò)張。

　　基本上，獲得了一線品牌地位的店鋪數(shù)量大致都在2000家左右或者更多，這些店鋪密密麻麻遍布在各個步行街、商場、商業(yè)旺角等地段。而且由于每年企業(yè)增長的目標(biāo)推動，普通的開店越來越難以滿足各個品牌的胃口，現(xiàn)在很多一線品牌已經(jīng)不屑于跟你玩那些80平方米以下的店鋪，要開就開幾層樓高的豪華旗艦店，或者用氣勢壓得你大氣也不敢喘。而且店鋪裝修一定是高檔次，不掛幾臺LED電視放廣告片就不夠氣派，地段一定要最貴最熱鬧。渠道的分布也不分品牌定位，即使是定位高檔的品牌，也不再只顧著一、二線城市了，要開店就滲透到你眼睛能看到的城鎮(zhèn)，連四、五級城市也一個都不放過。很多品牌的渠道原則就是“普遍撒網(wǎng)，重點(diǎn)捉魚，銷售網(wǎng)絡(luò)滲得深，也鋪得廣。”問題就在這里。

　　服裝店不比快餐店，服裝也不屬于每日必購品。KFC在全國開個五、六千家店，遍布街頭巷尾估計也撐不著誰，但在全國總共661個大中小城市中，一個服裝品牌需要那么多店鋪嗎？按照市場分析的方法，假設(shè)有一個男裝高檔品牌，定位是為30~45歲的成功人士服務(wù)的，那么，在深圳，可能目標(biāo)消費(fèi)者人群有20萬；在一個百萬人口的省會城市估計只有2萬，而在一個30萬人口的四級城市，這個人群就不足5000人了。換了是女裝品牌，由于女裝細(xì)分得厲害，目標(biāo)人群則更加細(xì)化。所以我們有時面對一條街上三四家同一品牌店鋪，面對同質(zhì)同品小片區(qū)域的競爭，實(shí)在難讓人相信這些店鋪每家都會處于盈利狀態(tài)。難道服裝營銷真的像打漁那樣，網(wǎng)撒得開魚就逮得多嗎？在國內(nèi)服裝存庫驚人的今天，我們的品牌經(jīng)營策略就只有開店、提高銷量這條路嗎？一個品牌如果實(shí)在要走量銷模式，也不要忘了成本控制。如果一邊走量銷，一邊又在搞奢華，高投入就未必有高回報了。其實(shí)服裝業(yè)內(nèi)的人士也十分清楚，我們很多開在最高檔的商場，最繁華步行街的店鋪幾乎是不贏利或者贏利甚微，這些店面的形象意義大于銷售意義。真正的盈利店鋪一般200平方米以下，寸土寸金利用到位。100平方米如果可以做到30萬元/月銷售，你保證800平方米就可以做到240萬元/月？店鋪，并非越大越好，越高檔越好，做好實(shí)利店鋪，就像是埋頭練降龍十八掌的郭靖，四個字：樸實(shí)、低調(diào)。

　　擴(kuò)張的另一個表現(xiàn)，就是急于做大蛋糕上市融資。相信美特斯·邦威上市、周成建成為服裝界首富已經(jīng)讓相當(dāng)一批品牌急紅了眼，預(yù)計不出3年，更多的品牌可能都會選擇滬市、深市以及美國、香港等股市來證明自己的價值。本來，股市就是給發(fā)展良好、有前景的企業(yè)提供一種融資發(fā)展的渠道，應(yīng)該說，上市是企業(yè)發(fā)展的途徑�？善�偏在中國，愣是有人將途徑錯位成了企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)——比如，“目標(biāo)，三年上市！”

　　正是這樣的目標(biāo)錯位，國內(nèi)有許多公司為了上市而玩起了資本運(yùn)作，于是為了上市而擴(kuò)張終端數(shù)量，徹底忽視了終端是否贏利。這種做法在歌舞升平的時期或許還能撐到上市，但在這個金融風(fēng)暴肆瘧、銀行銀根緊縮、不少企業(yè)倒閉的寒流侵襲階段——今天誰還記得半年前網(wǎng)絡(luò)上馬云的“準(zhǔn)備過冬論”、王石的“拐點(diǎn)論”？這些人能做到今天的成就，確實(shí)有其獨(dú)到之處——靠風(fēng)投與瘋狂的數(shù)量規(guī)模支撐到現(xiàn)在的企業(yè)，一旦上市的美夢破滅，只怕要等到歷史的掩埋了。而上文提到的那些經(jīng)常一條街開三四家店的國內(nèi)品牌，小范圍的同質(zhì)競爭，真的有利潤存在？企業(yè)真的健康發(fā)展固然是好事，如果是一套玩規(guī)模以待上市圈錢的把戲那可就大不妙了，如不出所料，運(yùn)動服裝品牌市場將要迎來生死考驗(yàn)了。

    第四節(jié)：誰動了服裝的奶酪？

　　來看一個數(shù)據(jù)：根據(jù)上海市7月大型商場服飾銷售報告，同比銷售增長達(dá)到了35%。似乎，在服裝紡織企業(yè)“過冬”的同時，銷售依舊旺盛。

　　奇怪嗎？不奇怪！市場也和人類社會的進(jìn)步一樣——螺旋式上升。今天倒下的，只是模式落后、利潤微薄、高耗能、低產(chǎn)出的企業(yè)，它們在市場初級階段依靠低地價、低勞動成本、低資源費(fèi)贏得了市場，但最終還是因?yàn)榈蛢r競爭而被淘汰。市場就是這樣：在不斷的淘汰中，精選出最后的精英，并且將大部分的收益都留給了他們。

　　從美國爆發(fā)金融海嘯以來，其效應(yīng)已經(jīng)逐步在中國顯現(xiàn)，10月初，浙江華聯(lián)三鑫石化有限公司和國內(nèi)最大印染企業(yè)浙江江龍控股集團(tuán)倒閉；10月9日，在內(nèi)地?fù)碛?00家分店的香港上市公司佑威服裝宣布清盤；10月15日，中國最大的玩具廠合俊集團(tuán)旗下樟木頭合俊、俊領(lǐng)玩具廠倒閉，6500名員工失業(yè)。

　　對出口加工型企業(yè)影響最大的是資金問題和訂單問題，現(xiàn)在還有很多企業(yè)生產(chǎn)的訂單是金融風(fēng)暴之前的，但筆者從相當(dāng)多的服裝出口企業(yè)了解到，后面的訂單已經(jīng)明顯減少。預(yù)計，圣誕節(jié)后，服裝和家庭日用品將會受到更大的沖擊。

　　我們通過清算這些企業(yè)倒閉的原因來解析一下，其中華聯(lián)三鑫、江龍控股、佑威服裝亡于銀根緊縮、銀行急收貸款、賭期貨或者大量欠下民間外債；合俊集團(tuán)亡于模式落后、改革失敗、投資錯誤。在這些企業(yè)里，華聯(lián)、江龍、佑威的銷售模式是內(nèi)外銷兼有，但失敗的很大原因是過于依靠資金鏈；合俊集團(tuán)則是一家標(biāo)準(zhǔn)的外貿(mào)型企業(yè)，它的死亡報告十分典型，我們就從合俊開始，看外貿(mào)企業(yè)是如何陷入今天的困局的。

　　第一個要談的，是模式落后問題。

　　外貿(mào)企業(yè)做到行業(yè)頂端，算來也只能是合俊如此場面：上萬員工、10億銷售額、香港上市企業(yè)雖有呼風(fēng)喚雨之勢，無奈命脈還是掌握在別人手里。什么是外貿(mào)代工企業(yè)的命脈？代工有三險：一險在于生存取決于大客戶經(jīng)營決策，企業(yè)永遠(yuǎn)只是一個超大車間，品牌商決定生死；二險在于成本低廉，必須依靠大量壓低成本取悅品牌商；三險在于過度依靠生產(chǎn)規(guī)模、資源成本、人工成本、政策補(bǔ)貼，對外部生存環(huán)境依賴性過大。

　　筆者有一朋友在耐克的制造工廠上班，帶回一雙運(yùn)動鞋來說：“你看這雙鞋，現(xiàn)在沒貼耐克的標(biāo)志，賣100多；一貼標(biāo)志，就要賣800多，中間利潤天地之隔�！敝袊�外貿(mào)代工企業(yè)大多處于食物鏈最低端，只能撿一些湯湯水水充饑。

　　第二個要談的，在于升級或轉(zhuǎn)型的誤區(qū)。

　　合俊集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人并不是沒有看到外貿(mào)代工的生存風(fēng)險，事實(shí)上，他們早就開始了企業(yè)改革，在生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到極致之后，合俊2007年開始自創(chuàng)品牌。但一家外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)身做品牌是如此生疏，而品牌的創(chuàng)立又需要長時間的累積。于是，合俊又急于尋找新的增長點(diǎn)，在病急亂投醫(yī)的決策下決定了投資開采銀礦。據(jù)說，合俊再次投資的結(jié)果是投入了幾個億的資金，卻沒有挖出一塊銀子。我們每個人都習(xí)慣了走路，但很少有人總結(jié)摔跤的原因——絆倒或者失去重心�？上�，合俊就是在右腳已經(jīng)邁出，而左腳尚未形成支撐之時，失去了重心——為了轉(zhuǎn)型而過度的跨行業(yè)投資加速了其資金崩潰。

　　因此，合俊的倒閉，為更多的外向型企業(yè)在防范倒閉、危機(jī)處理等各個方面，提供了警示的意義。合俊用生命的代價給了我們兩點(diǎn)啟示：升級轉(zhuǎn)型是需要時間的，在大風(fēng)暴到來之前，我們必須未雨綢繆，提早完成產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型，稍晚則大勢已去；而跨行業(yè)投資必須極其謹(jǐn)慎，比亞迪是可以玩過了電池又做汽車，但一般的企業(yè)，還是像聯(lián)想這般專注于某一個產(chǎn)業(yè)更為慎重。

    第三個要談的，在于生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)營品牌的誤區(qū)。

　　合俊和很多外貿(mào)加工型企業(yè)也意識到危機(jī)的存在，也嘗試過自己做品牌，但一直未能做成。品牌就那么難做嗎？合俊有實(shí)力、有生產(chǎn)能力、有人才，為何不能做品牌呢？筆者最近接觸了很多外貿(mào)型、生產(chǎn)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，感覺有幾大誤區(qū)是致命的：一是嘗試誤區(qū)。嘗試投資、決心、干部、專業(yè)都可以是二流、三流的，但其實(shí)在做品牌的幾大關(guān)鍵點(diǎn)上，1%的折扣，就是100%的失敗。二是生產(chǎn)誤區(qū)。習(xí)慣了低成本的生產(chǎn)型企業(yè)，大多不接受請人代工，可是在自己的企業(yè)里外單優(yōu)先權(quán)和自營品牌的矛盾，永遠(yuǎn)使得自己的品牌處于弱勢。三是市場誤區(qū)。不了解市場，不承認(rèn)區(qū)別，更有甚者干脆將內(nèi)銷市場當(dāng)成了“下水道”，怎能做成功品牌？四是分工誤區(qū)。市場經(jīng)濟(jì)更深層面的規(guī)律是專業(yè)分工，專業(yè)的事交給專家來做，就像國際品牌自己管運(yùn)營，生產(chǎn)交給你一樣，可惜到了咱自己要做品牌時，什么都想自己做了。

　　第四個要談的，在于經(jīng)營的長遠(yuǎn)目光。

　　同樣是做外貿(mào)，海爾就比其他公司領(lǐng)先一步，牢牢將生存自主權(quán)掌握在自己手里，自己做品牌，占據(jù)食物鏈高端。中國優(yōu)秀的民族企業(yè)，都是充滿危機(jī)意識，英特爾的總裁也總是說：“我們是一只恐龍，而且永遠(yuǎn)饑腸轆轆�！碑�(dāng)年做外貿(mào)順風(fēng)順?biāo)�的時候，有多少企業(yè)想到過今天的境地？今天遇到困境的外貿(mào)企業(yè)，當(dāng)年大多的精力用于眼前的盈利，有誰在5年前就開始在產(chǎn)品質(zhì)量提升、產(chǎn)業(yè)升級、高附加值、自主品牌發(fā)展上下功夫了？默菲法則說：“如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失�！�

　　危機(jī)危機(jī)，有危險，就有機(jī)會。生在當(dāng)下，如何避開危險，把握機(jī)會，是我們服裝紡織人士當(dāng)前之重。

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