家電企業(yè)內(nèi)部改革

　　近日，青島海爾資產(chǎn)注入有了實質(zhì)性動作。目前，在白電產(chǎn)業(yè)上游，海爾集團擁有模具、特鋼、新材料等資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。今年初，青島海爾大股東海爾集團開始宣布整合計劃。時隔半年，按照當(dāng)初海爾集團對青島海爾的整合思路，打通白電產(chǎn)業(yè)鏈后，其他家居等資產(chǎn)和業(yè)務(wù)后續(xù)有待進一步調(diào)整。

　　近年來，家電綜合性企業(yè)紛紛在集團內(nèi)部進行大調(diào)整。2009年3月，美的開始以空調(diào)銷售公司為平臺，陸續(xù)推動空調(diào)、冰箱、洗衣機整合成立區(qū)域制冷銷售公司，并于2009年8月正式成立了中國營銷總部;2010年,美的制冷家電集團中國營銷總部完成了家用空調(diào)、冰箱、洗衣機、中央空調(diào)四大品類的營銷整合;2010年12月，美的集團的第二艦隊日用家電集團宣布成立日電集團中國營銷總部。至此，美的白電、日電兩大艦隊的架構(gòu)成立。

　　除了這兩大白電集團，格蘭仕也動作頻頻。今年，格蘭仕立志成為“綜合性領(lǐng)先性白電集團”，營銷架構(gòu)也開始變化，繼而空、冰、洗整合，廚衛(wèi)、小家電、生活家電也開始整合。

　　新時期競爭需求

　　對于為何對原有的架構(gòu)進行整合，各個企業(yè)有自己的看法。美的制冷家電集團中國事業(yè)本部副總裁王金亮表示，營銷整合之前的產(chǎn)品事業(yè)部制，各產(chǎn)品獨立自主、自負(fù)盈虧，符合美的在那個階段的發(fā)展需求。但是到了今天，原有的事業(yè)部體制已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展，在企業(yè)運作的過程中暴露出各種各樣的問題。比如人員流動快、代理商經(jīng)銷商更換頻繁、大代理制粗放營銷、市場管理重心無法下移等。所以要進行公司化變革，區(qū)域營銷公司作為一個獨立的經(jīng)營主體，把營銷的精髓沉淀在區(qū)域營銷公司里面，真正地解決好現(xiàn)階段存在的問題。

　　海爾集團相關(guān)負(fù)責(zé)人也向記者解釋，海爾的整合肯定是為了增強企業(yè)的競爭力。不光是海爾，其他的家電企業(yè)也一樣。在企業(yè)多元化走到高原期的時候，必須要徹底轉(zhuǎn)變原有思路，尋求新的藍(lán)海戰(zhàn)略。否則，即便仍舊是全球第一白電品牌，也無法逃脫被復(fù)制品牌追趕的危險。該人士透露，再次整合后的海爾白電集團，將會以更加統(tǒng)一的形象出現(xiàn)在消費者面前，在各方面的策略上也有統(tǒng)一性。

　　整合要“審時度勢”

　　2009年，各大企業(yè)把營銷的主體放到全國一二級市場，企業(yè)的整合戰(zhàn)略也偏重于一二級市場，然而現(xiàn)在各大企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整均聚焦在三四級市場。奧維咨詢白電分析師陳軍表示，不管是什么樣的整合都必須根據(jù)市場環(huán)境來進行調(diào)整，比如未來三四級市場將成為競爭最主要的戰(zhàn)場，未來企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整肯定會倚重三四級市場。北大縱橫管理咨詢集團深圳運營中心分析師史庭軍指出，企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個地區(qū)擴大市場份額，采用數(shù)量擴大戰(zhàn)略。這個階段組織簡單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴大，企業(yè)會采用地域擴展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場。這樣對組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會更高，企業(yè)便會采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對競爭，企業(yè)會垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之相對應(yīng)產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，企業(yè)會進入越來越