在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)的隊(duì)伍中，傳統(tǒng)零售商的曝光率越來越高，作用越來越大，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在2010年連鎖百強(qiáng)中，有52家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。盡管網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)發(fā)展紅紅火火，但真正取得效益的少之又少，企業(yè)上線之后困難重重。主要有6個(gè)方面的問題不容回避。

　　意識(shí)和體制問題

    在是否開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)、為何開展這一業(yè)務(wù)的問題上，很多企業(yè)的高層并沒有很清楚的認(rèn)識(shí)。傳統(tǒng)零售企業(yè)主要有四種觀點(diǎn)，一種是“不屑一顧型”，認(rèn)為中國實(shí)體零售業(yè)的發(fā)展空間還非常巨大，對發(fā)展網(wǎng)上零售不屑一顧；二是“畏難不做型”，認(rèn)為一些已經(jīng)觸網(wǎng)的實(shí)體零售商，經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展沒有什么效果，感到網(wǎng)上商店的開設(shè)完全不同于實(shí)體零售店的開設(shè)，其難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象，所以不打算進(jìn)入這一領(lǐng)域；三是“盲目投入型”，認(rèn)為網(wǎng)上銷售太重要了，可能會(huì)替代傳統(tǒng)零售，因此大規(guī)模投入，但效果很差；四是“謹(jǐn)慎進(jìn)入型”， 認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)是重要趨勢，并且傳統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)在一定程度上可以互補(bǔ)。

　　在運(yùn)營體制上，網(wǎng)絡(luò)部門到底是傳統(tǒng)零售企業(yè)的一個(gè)分支還是獨(dú)立的運(yùn)營主體？傳統(tǒng)零售業(yè)對網(wǎng)絡(luò)銷售管理還沒有明確的定位，缺乏準(zhǔn)確的管理運(yùn)作模式和架構(gòu)。成立網(wǎng)絡(luò)零售部門還需要對原管理架構(gòu)做出合理調(diào)整，以及業(yè)務(wù)流程再造，可能會(huì)打破原來熟悉的運(yùn)作框架。另外，運(yùn)營網(wǎng)商銷售還要解決線上業(yè)務(wù)是補(bǔ)充還是與傳統(tǒng)零售并駕齊驅(qū)的渠道，要有一個(gè)明確的定位問題。

　　左右手互搏問題

    零售商要做電子商務(wù)時(shí)最糾結(jié)之處莫過于：如果線上線下的價(jià)格一樣，在網(wǎng)上就太沒有競爭力；如果網(wǎng)上的價(jià)格要有競爭力，其價(jià)格就必須低于線下。這無異于左右手互搏。開展電子商務(wù)將面對價(jià)格體系上難以調(diào)節(jié)和來自供應(yīng)商的雙重價(jià)格體系的壓力；此外，由于電子商務(wù)和實(shí)體店鋪共同用一個(gè)品牌，采取同樣的進(jìn)貨渠道，但兩者是不同的部門，實(shí)行考核的時(shí)候兩個(gè)部門的矛盾也逐漸激化；線上線下送貨配合也存在矛盾。

　　左右手是兩種進(jìn)貨渠道、兩個(gè)價(jià)格體系、兩套考核體系間的問題。任何一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)，在開展零售零售業(yè)務(wù)的初期，都面臨著這一問題。

　　供應(yīng)鏈和物流配送的變化

    傳統(tǒng)零售的物流，從電子商務(wù)的觀點(diǎn)看，是一種B2B的物流方式，有規(guī)模大、點(diǎn)對點(diǎn)、業(yè)務(wù)要求單一等特點(diǎn)，而網(wǎng)絡(luò)零售，在商品組織、配送速度、配送細(xì)化都提出了不同的要求，如小規(guī)模小批量、點(diǎn)到面、綜合性服務(wù)等。需要為每一個(gè)消費(fèi)者提供一對一的服務(wù)，這些都無法在短時(shí)間內(nèi)通過技術(shù)創(chuàng)新來獲得，而必須要經(jīng)過一定時(shí)間來進(jìn)行積累。傳統(tǒng)零售的已有物流并不能滿足網(wǎng)上零售對配送的要求。

　　實(shí)體營銷與網(wǎng)絡(luò)營銷截然不同

    網(wǎng)絡(luò)零售之所以快速發(fā)展，根本原因是消費(fèi)者消費(fèi)模式的變化。傳統(tǒng)零售商對網(wǎng)上消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)和習(xí)慣等行為分析積累不夠，在網(wǎng)絡(luò)營銷方面經(jīng)驗(yàn)也明顯不足，尤其是在客戶服務(wù)方面，營銷手段和創(chuàng)新精神尤為缺乏。

　　成本和盈利很難預(yù)期

    一般而言，如果要建設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋全國、達(dá)到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，初始投入至少在3000萬元以上(目前我國稍有規(guī)模的 B2C企業(yè)的投入，均已達(dá)到幾億元、甚至是幾十億元)。而投資在一家新的賣場，它三年后盈利的可能性很大，但如果投入到B2C業(yè)務(wù)中，它僅僅是個(gè)開始，具體是否能夠盈利，何時(shí)盈利，還需要投入多少，基本上都是個(gè)未知數(shù)。

　　人才問題

    相比之下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的人員工資低，特別是一些專業(yè)人才方面(如網(wǎng)頁設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)營銷)，待遇比純粹網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)低很多，由此造成傳統(tǒng)企業(yè)才人流失率高的問題。如果開展B2C業(yè)務(wù)，需要在人才引進(jìn)、人才待遇、留住人才等方面，有系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)。否則，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)難以持續(xù)。