一：品類占位

　　利郎在2000年以前，僅僅是一個區(qū)域性的企業(yè)，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商務休閑男裝”概念，并于2002年聘請陳道明出演代言人，憑借“簡約而不簡單”的價值訴求一舉扭轉了其整體品牌認知度不高的局面，成功提升了品牌價值!

　　而柒牌在2003年以前，也只是在男裝品類中的一個中檔品牌，后來柒牌于2004年正式推出戰(zhàn)略性品類——中華立領，引起市場矚目，由此推動了柒牌整體價值的大幅提升!

　　利郎和柒牌的成功首先在于準確的品類占位，利郎的占位立足于風格，以商務休閑來占領消費者心智，柒牌的占位立足于產(chǎn)品屬性，獨創(chuàng)出中華立領這一產(chǎn)品類型。品類占位的成功，拉動其整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升，而更為重要的是，他們在業(yè)界定義了全新的品類，如若成功，他們就會成為這個全新品類的領先品牌，并進而迅速將企業(yè)地位提升到業(yè)界第一陣營;除此之外，企業(yè)還可以借助于品牌提升來反哺產(chǎn)品群的整體發(fā)展，利郎就是憑借商務休閑男裝、柒牌就是憑借中華立領這兩個戰(zhàn)略品類的卓越表現(xiàn)，由此大幅提升了他們的品牌價值，從而更拉動了其整體產(chǎn)品群的快速發(fā)展!

　　市場上每年都有眾多的品牌不斷面市，但同時也有眾多的品牌從市場上消失。成功的品牌往往具有一個特點：它代表著一個品類，并且與對手能形成差異化。品類體現(xiàn)著消費者的本質需求，要成功做到品類占位，其關鍵點在于對行業(yè)本質的洞察。品類占位并不意味著一定要成為第一，如果不能成為第一，但只要能夠不斷創(chuàng)新，也能夠在市場上占據(jù)一席之地。而品類創(chuàng)新的關鍵在于不斷去細分、深挖消費者心目中的潛在需求，這是需要由鞋服企業(yè)去引導的。

　　二：快速圈地

　　21世紀頭十年里的服裝行業(yè)有一個非常重要的關鍵詞，那就是：圈地，在這個十年里，是中國服裝行業(yè)從批發(fā)走向品牌專賣的一個重大轉型期，而圈地運動，正是這個轉型期所爆發(fā)出來的一種群體行動!利郎與柒牌，在這個時期也無一例外地選擇了大勢所趨的圈地運動，同樣也成就了本土兩大男裝品牌迅速崛起。

　　在這個十年里，圈地運動是一種在粗放式市場運作環(huán)境中的正確選擇，剛剛從批發(fā)模式轉型而來的品牌企業(yè)，要做到迅速擴大營業(yè)規(guī)模、市場份額和品牌影響力，那么基于品牌專賣的快速圈地正是一個見利見效的模式。利郎和柒牌在初期都是通過批發(fā)模式和資源優(yōu)勢很快在服裝業(yè)站穩(wěn)腳跟，但嚴峻的市場競爭也接踵而來，批發(fā)模式面臨極大挑戰(zhàn)，利潤開始下降，經(jīng)營日趨艱難，隨著一些鞋服企業(yè)開始向品牌專賣模式轉型，利郎與柒牌也開始思索營銷模式轉變，不斷摸索品牌專賣的經(jīng)營模式、管理模式，從而為企業(yè)帶來了快速的發(fā)展，利郎從2001年到2004年短短的3年時間，全國專賣店鋪就發(fā)展到近1000家，全國銷售網(wǎng)絡基本形成，而柒牌在2005年也發(fā)展到了2000家左右的網(wǎng)點。

　　當然，隨著市場環(huán)境的變化及終端店鋪資源的稀缺性，使得圈地運動的成本大幅提升，服裝品牌的渠道拓展再一次面臨著轉型，但憑借著前幾年構建的終端店鋪資源，利郎與柒牌已經(jīng)打下了牢固的市場根基。而到了現(xiàn)在，利郎和柒牌也都在重新升級圈地運動，變以往粗放式的發(fā)展為精益化的發(fā)展，不斷完善終端結構，從以往單純的“多開店、開大店、開好店”轉變?yōu)椤岸ㄎ坏?、組合店、聚焦店”，從而真正實現(xiàn)終端店鋪的良性發(fā)展!

　　三：強化零售

　　對于利郎和柒牌而言，之前實際上都沒有真正地介入到零售終端的運營過程，基本上都是由代理商和加盟商來完成的，企業(yè)慣常所采用的大多是為代理商和加盟商提供政策補貼，包括裝修、道具、促銷、人員等，但是全國各總代和分公司在部門設置、人員配置、客戶開發(fā)標準和經(jīng)銷商政策等方面各有一套自己的做法，這種做法導致市場操作各自為陣，特許連鎖經(jīng)營體系不能有效運作，這就使得利郎和柒牌對于總代理下屬的零售商管理和控制基本處于失控狀態(tài)。這種局面極大削弱了利郎和柒牌的策略貫徹執(zhí)行能力，弱化了企業(yè)對終端門店的管理，給企業(yè)的品牌連鎖經(jīng)營體系帶來較高風險。

　　為了改變這一點，利郎和柒牌強化對零售終端的管控，在區(qū)域代理模式下提升市場的管理能力和終端的銷售能力，同時通過建立公司的直營系統(tǒng)來平衡目前的單一渠道類型，最終形成多種類型并存的復合渠道。戰(zhàn)戟營銷特別針對直營系統(tǒng)的建設提出重要建議：1、小步快跑、謹慎投資;2、注重管理、把握條件;3、布點規(guī)劃、講求策略，從提煉門店運營模式、建立門店培訓基地入手，逐步輸出門店運營模式、強化區(qū)域運作，然后逐步建立直營分公司、加強區(qū)域直營、削弱區(qū)域代理，再進一步整合區(qū)域資源、共建區(qū)域市場，直至最終完全掌控零售終端。

　　直營的特點是經(jīng)營風險低、財務風險高，但經(jīng)營風險低的前提是總部對直營系統(tǒng)的運作有很強的掌控能力，而降低財務風險的手段是提高投資分析的技能，為此利郎和柒牌在組織上構建了較強的支持體系，使總部有5個部門以不同的角度，通過不同的職能作用直接服務于終端門店，具體包括：市場部負責門店拓展、整改要求、門店督導、銷售分析和訂貨指導，AD部負責開店支持、店內(nèi)管理、門店整改以及促銷協(xié)助，品牌企劃部負責門店促銷方案、門店形象設計以及終端媒體化效果，銷售管理部負責訂單的處理、客戶管理、商品分析以及信息管理，售后服務部則負責消費者投訴接待及處理。

　　四：重視設計

　　利郎和柒牌都不屬于設計師品牌，但卻都非常重視產(chǎn)品的設計，這在中國本土品牌中是極為難得的。利郎早就與中國十大著名設計師計文波建立了戰(zhàn)略合作關系，而柒牌也與中國著名設計師武學凱一直在深度合作，發(fā)展到后來，利郎甚至成為最早站在意大利米蘭國際秀場上的中國男裝品牌，而柒牌也通過中華立領所建立的基礎，不斷提升著產(chǎn)品的設計水準，在2008年奧運會期間還重點推出“青花瓷立領”升旗手禮服。

　　在早期，利郎和柒牌盡管已經(jīng)在品牌上建立了一定的市場地位，但在產(chǎn)品的設計研發(fā)方面還較為薄弱。利郎以自主研發(fā)和OEM廠提供樣衣選擇為主，從款式、面料、顏色等設計來看，利郎的某些產(chǎn)品研發(fā)已取得成功,但總體來看產(chǎn)品的風格、個性還不突出，其產(chǎn)品研發(fā)盡管考慮了包括品牌定位和生產(chǎn)工藝等諸多因素，但就市場反映來看，產(chǎn)品整體上還沒有充分體現(xiàn)利郎品牌核心價值;而產(chǎn)品研發(fā)完成投放市場后，很少關注產(chǎn)品的表現(xiàn)，沒有信息收集和反饋，對流行趨勢研究，新工藝新面料的研究缺乏市場導向，研發(fā)出來的產(chǎn)品與市場脫節(jié)，導致研發(fā)出來的產(chǎn)品缺乏市場競爭力。產(chǎn)生這種情況的原因是由于利郎公司現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)流程僅考慮了服裝設計的關鍵環(huán)節(jié)缺乏系統(tǒng)性，造成產(chǎn)品研發(fā)總體上隨意性較大，為此，利郎重新設計一套以消費者為導向的產(chǎn)品研發(fā)流程，由于研發(fā)流程涉及多個部門的配合協(xié)調(diào)，考慮組建研發(fā)項目團隊，以項目小組的形式開展工作。

　　而柒牌盡管已經(jīng)依靠中華立領打開了局面，但是其單品類獨立設計的研發(fā)方式導致品牌服飾缺乏應有的風格，這將直接影響消費者對品牌的認知和產(chǎn)品的終端陳列效果;由此可見，在研發(fā)環(huán)節(jié)，柒牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規(guī)劃，問題的根源在于，柒牌公司將研發(fā)視為一項業(yè)務活動——開發(fā)新的產(chǎn)品，而非一組業(yè)務活動——以研發(fā)為核心的過程統(tǒng)籌，因此，柒牌建立一套以品牌定位——設計風格確定——組貨(設計)——評審為主線、各相關部門全面參與的研發(fā)模式，建立內(nèi)部評審機制，組建研發(fā)評審委員會，統(tǒng)籌整個研發(fā)過程，同時提升研發(fā)設計部門的組貨能力，嘗試逐步構建規(guī)劃、統(tǒng)籌、設計、組貨的一整套統(tǒng)籌能力。

　　通過不斷的努力，利郎與柒牌的產(chǎn)品研發(fā)水平不斷提升，整體產(chǎn)品的設計風格及體系化日益成熟，從近幾年的市場表現(xiàn)就可以看出，他們的整體產(chǎn)品風格與品牌內(nèi)涵之間的關聯(lián)日益相融，產(chǎn)品的品牌感日益鮮明，尤其是利郎表現(xiàn)更為突出，在整個款式和風格上具有了更為時尚和國際化的感覺。

　　五：組織協(xié)同

　　影響一個企業(yè)成功的要素有三點：戰(zhàn)略、運營與組織，企業(yè)僅僅有正確的戰(zhàn)略和運營是不夠的，如果沒有構建一套高效運作的組織體系，戰(zhàn)略的實現(xiàn)也只是一句空話。要讓整個組織得以高效運行，企業(yè)就必須將組織運作模式從“靠領導推動”轉向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高整體組織的執(zhí)行力。

　　由此，利郎男裝品牌在現(xiàn)有組織體系運作的基礎上，設立計劃管理部來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)之間的關系，起到“裁判”與“交警”的作用，使營銷與研發(fā)、生產(chǎn)之間高效協(xié)作;同時，為了組織運作的順利轉型，利郎展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用大約100天左右的時間全體總動員，推動利郎明晰關鍵業(yè)務，全面、系統(tǒng)地整合組織職能，明確各個部門的互動關系和對接標準，優(yōu)化相關的關鍵業(yè)務流程，建立規(guī)范的績效管理體系，并且通過系統(tǒng)的主題研討和培訓，強化管理人員規(guī)范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎持續(xù)性盈利發(fā)展的戰(zhàn)略轉型建立良好的基礎。

　　而柒牌根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的要求，明晰企業(yè)的關鍵業(yè)務，對組織職能進行重新調(diào)整，構建一個推動供應鏈高效反應的組織體系，重點是：設立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進行統(tǒng)一管理，加大產(chǎn)品研發(fā)的投入力度，建立柒牌在服裝品牌打造中的研發(fā)優(yōu)勢;設立生產(chǎn)管理中心，對不同品類產(chǎn)品生產(chǎn)組織職能進行統(tǒng)籌，并整合物流、倉儲等，提高生產(chǎn)的計劃性、時效性和交付的及時性;進一步加強營銷中心建設，設立大客戶部，對代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進行分類管理和服務。通過以上組織重組的舉措，意圖推動柒牌盡快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業(yè)家族化管理向家族式企業(yè)規(guī)范化管理轉變。

　　除了對組織體系的重組之外，利郎和柒牌還重新整合了激勵體系，其核心是解決好整個營銷團隊的分配機制。通過這項舉措，使利郎與柒牌建立與高效供應鏈相匹配、以推動關鍵業(yè)務流程高效運轉的公司KPI指標體系，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動了團隊的積極性。