綜合起來(lái)，這些費(fèi)用占到了售價(jià)的一半左右，也就是說(shuō)家樂(lè)福至少一半的收入都來(lái)自于通路費(fèi)用。

　　最近一段時(shí)間，全球第二大國(guó)際化零售連鎖巨頭家樂(lè)福有點(diǎn)“樂(lè)”不起來(lái)。2010年，家樂(lè)福先是退出了意大利南部市場(chǎng)，此后又關(guān)閉了在比利時(shí)的21家門(mén)店和法國(guó)總部大樓。2010年3月11日，在日本市場(chǎng)艱苦拼搏10年的家樂(lè)福黯然離場(chǎng)，從此徹底退出日本市場(chǎng)；3月22日，中國(guó)大連家樂(lè)福新華綠洲店正式關(guān)店，此前這家門(mén)店已經(jīng)虧損7年之久；7月28日，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳被關(guān)停。

　　在中國(guó)，多位店長(zhǎng)離職，因收取通道費(fèi)被企業(yè)告上法庭……幾個(gè)月來(lái)，家樂(lè)福禍不單行。在中國(guó)高速發(fā)展了15年的家樂(lè)福，究竟怎么了？

　　尖銳的零供矛盾

　　張明(化名)是一家大型食品企業(yè)商超部門(mén)的負(fù)責(zé)人，在他的印象中，和家樂(lè)福打交道是件麻煩的事情：進(jìn)場(chǎng)之初便要層層打點(diǎn)，進(jìn)場(chǎng)之后需要交納各種名目繁多的費(fèi)用，而交納了這些費(fèi)用后，企業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)微乎其微。

　　中投顧問(wèn)流通行業(yè)高級(jí)研究員黎雪榮告訴時(shí)代周報(bào)記者，沃爾瑪與家樂(lè)福代表了零售的兩種盈利模式，沃爾瑪更注重通過(guò)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過(guò)商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式；而家樂(lè)福的賺錢(qián)法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費(fèi)用(進(jìn)場(chǎng)費(fèi))，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。

　　這種矛盾終于在某一天爆發(fā)。此前青島一家企業(yè)為了進(jìn)駐家樂(lè)福，被迫支付各種高額費(fèi)用，3000萬(wàn)元的貨款中有600多萬(wàn)元被家樂(lè)�？鄢�或拖欠，因此一紙?jiān)V狀將家樂(lè)福告上法庭。

　　這也為高度依賴通道費(fèi)的家樂(lè)福敲起了警鐘，張明告訴時(shí)代周報(bào)記者，大部分沃爾瑪門(mén)店都不收取這些費(fèi)用，大潤(rùn)發(fā)也很少收取，國(guó)內(nèi)有些大型連鎖超市也會(huì)收取這些費(fèi)用，但是無(wú)疑家樂(lè)福收取的比例最高�！熬C合起來(lái)，這些費(fèi)用占到了售價(jià)的一半左右，也就是說(shuō)家樂(lè)福至少一半的收入都來(lái)自于通路費(fèi)用�！�

　　不僅如此，張明還表示，家樂(lè)福亦是同類外企中結(jié)款周期最長(zhǎng)的：沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時(shí)間平均為29天，大潤(rùn)發(fā)也控制在一個(gè)月之內(nèi)，而家樂(lè)福則需要60天。

　　零供矛盾在家樂(lè)福身上體現(xiàn)得異常尖銳，黎雪榮表示，家樂(lè)福在其他國(guó)家并不是靠收取通道費(fèi)獲利的，只有在中國(guó)，家樂(lè)福采取了這種盈利模式。隨著美國(guó)沃爾瑪、泰國(guó)易初蓮花等紛紛進(jìn)入中國(guó)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。家樂(lè)福如果繼續(xù)靠拉長(zhǎng)供應(yīng)商的賬期、收取各種費(fèi)用來(lái)盈利，將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力，沖突會(huì)更加尖銳，必將給家樂(lè)福今后的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重影響。

　　這樣的惡果已經(jīng)顯現(xiàn)，2009年度連鎖百?gòu)?qiáng)外資排行榜單中，領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng)多年的家樂(lè)福跌落王座，家樂(lè)福銷售規(guī)模被大潤(rùn)發(fā)趕超，門(mén)店總數(shù)被沃爾瑪超越。

　　分權(quán)集權(quán)平衡點(diǎn)

　　“分權(quán)”曾是家樂(lè)福在中國(guó)快速發(fā)展、戰(zhàn)無(wú)不勝的法寶。1995年，家樂(lè)福在北京開(kāi)出第一家大賣場(chǎng)北京創(chuàng)益佳店后，此后家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展一直比較順利，這得益于家樂(lè)福的放權(quán)策略，每家店的店長(zhǎng)擁有包括訂貨、定價(jià)、促銷、商品采購(gòu)建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)，可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)靈活地做出調(diào)整。

　　然而，放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍，從1995年到2005年的10年間，家樂(lè)福在中國(guó)門(mén)店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂(lè)福在中國(guó)快速站穩(wěn)腳跟。但是，此時(shí)中國(guó)零售業(yè)開(kāi)始取消對(duì)外資的限制，外資巨頭開(kāi)始在中國(guó)跑馬圈地，2005年至今，家樂(lè)福又在中國(guó)開(kāi)出110多家新店，在高速發(fā)展中，家樂(lè)福模式的弊病也顯露無(wú)疑。

　　由于權(quán)力膨脹，門(mén)店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開(kāi)現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂(lè)福管理層因受賄被捕，單店分權(quán)的擴(kuò)張模式已經(jīng)讓家樂(lè)�？偛渴�去了部分控制力。為此，2007年，家樂(lè)福新任總裁羅國(guó)偉(Eric Legros)上任后，開(kāi)始著力收回門(mén)店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革。

　　但是改革是需要付出代價(jià)的，因?yàn)槭栈亻T(mén)店權(quán)力，導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才流失。盡管此前在新聞發(fā)布會(huì)上羅國(guó)偉否認(rèn)了所謂離職風(fēng)波的存在。但是熟悉家樂(lè)福情況的張明告訴記者，管理層的離職率確實(shí)高于正常水平。

　　另一方面，集權(quán)運(yùn)動(dòng)所統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程雖然大大節(jié)約了成本，但也產(chǎn)生了新的弊端，比如店長(zhǎng)們不再像以前一樣有高漲的工作積極性、多頭管理、決策遲緩……2009年家樂(lè)福的財(cái)報(bào)并不理想，剔除匯率變動(dòng)影響，家樂(lè)福全年銷售總額增長(zhǎng)了0.9%，達(dá)到962億歐元，而凈利潤(rùn)則下降了74%。

　　在品牌競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)派創(chuàng)始人李光斗看來(lái)，家樂(lè)福正處在一個(gè)兩難的境地中，分權(quán)勢(shì)必會(huì)加大采購(gòu)成本，更無(wú)法避免商業(yè)賄賂；集權(quán)則造成本土化程度不夠，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)做出靈活反應(yīng)。

　　事實(shí)上，盡管在全球零售業(yè)排行榜上，家樂(lè)福的銷售業(yè)績(jī)僅次于沃爾瑪，排名第二，但在營(yíng)業(yè)收入上，沃爾瑪4082億美元，家樂(lè)福1214億美元。在凈利潤(rùn)方面，沃爾瑪大約143億美元，家樂(lè)福只有區(qū)區(qū)4億多美元。

　　黎雪榮認(rèn)為，家樂(lè)福只有找到分權(quán)與集權(quán)的平衡點(diǎn)，家樂(lè)福才能走得更遠(yuǎn)。

　　著名的“家樂(lè)福指數(shù)”

　　李光斗曾提出一個(gè)著名的“家樂(lè)福指數(shù)”：商業(yè)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，家樂(lè)福越難成功，商業(yè)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)家樂(lè)福容易成功；經(jīng)營(yíng)狀況不好的市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊越大，經(jīng)營(yíng)狀況好的市場(chǎng)會(huì)越快走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的泥沼。

　　李光斗告訴時(shí)代周報(bào)記者，家樂(lè)福在商業(yè)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的市場(chǎng)相對(duì)容易取得成功，是因?yàn)樵谶@些市場(chǎng)，它是粗糙型的商業(yè)狀態(tài)，而家樂(lè)福注重對(duì)消費(fèi)者的研究，不僅為消費(fèi)者提供良好的購(gòu)物氛圍和低廉的價(jià)格，更帶來(lái)精致化的服務(wù)。但是這些是很容易被本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、模仿和復(fù)制的，而且本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本地消費(fèi)需求的了解程度，不是家樂(lè)福這些外來(lái)者在短時(shí)間能了解的。

　　比如家樂(lè)福在日本開(kāi)設(shè)的超市，雖然規(guī)模巨大，但是全部位于城市的遠(yuǎn)郊區(qū)。然而，日本人的飲食十分講究新鮮度，一般都隨買隨吃，而且主婦們更喜歡在交通方便的地方或就近購(gòu)物，所以，曾雄心勃勃要做日本零售市場(chǎng)的龍頭老大的家樂(lè)福，卻以虧損約3億歐元的代價(jià)敗走日本，就是在本土化方面栽了跟頭。

　　阿根廷、巴西一度是家樂(lè)福重點(diǎn)發(fā)展的市場(chǎng)，但是最近幾年也盡顯疲態(tài)，華裔阿根廷人維德(音譯)開(kāi)了一家名為L(zhǎng)IRIA II的社區(qū)超市。維德告訴時(shí)代周報(bào)記者，阿根廷社區(qū)超市大多都有農(nóng)產(chǎn)品直接采購(gòu)基地，不僅價(jià)格低廉，而且社區(qū)超市更了解本社區(qū)內(nèi)的消費(fèi)需求，加上阿根廷交通狀況不是很好，因此在競(jìng)爭(zhēng)中家樂(lè)福每每處于下風(fēng)。此前曾有外媒披露，家樂(lè)�？赡艹鍪郯⒏�廷等拉美國(guó)家市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

　　本土化程度不夠，曾讓家樂(lè)福的國(guó)際陣線屢屢受挫：2009年，家樂(lè)福宣布退出進(jìn)入不足一年的俄羅斯市場(chǎng)。2010年，家樂(lè)福開(kāi)始陸續(xù)退出意大利南部市場(chǎng)、關(guān)掉比利時(shí)21家門(mén)店并將另外20家門(mén)店轉(zhuǎn)讓給比利時(shí)第四大連鎖超市Mestdagh，4月家樂(lè)福宣布決定轉(zhuǎn)讓在葡萄牙的524家零售店。

　　同樣，李光斗認(rèn)為，盡管家樂(lè)福努力做到“中國(guó)化”，但“中國(guó)化”還不夠。事實(shí)上，無(wú)論是大連家樂(lè)福新華綠洲店，還是西安小寨店，家樂(lè)福都是敗在本地企業(yè)手中。

　　所幸，家樂(lè)福也在逐漸認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題，7月16日，家樂(lè)福一改“以自主開(kāi)店為主”的擴(kuò)張理念，與河北保龍倉(cāng)成立合資企業(yè)，這樣不僅最大程度地節(jié)約競(jìng)爭(zhēng)成本，而且直接在河北擁有了11家門(mén)店以及采購(gòu)中心，宣布與保龍倉(cāng)合作的當(dāng)日，家樂(lè)福對(duì)外的門(mén)店數(shù)據(jù)就變成了171家。

　　“這次合作或許會(huì)給家樂(lè)福帶來(lái)意想不到的收獲�！崩柩�榮表示，不過(guò)她亦擔(dān)心，相差無(wú)幾的股權(quán)數(shù)可能會(huì)導(dǎo)致雙方在話語(yǔ)權(quán)方面的明爭(zhēng)暗斗。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)能否順利完成磨合，供應(yīng)商資源是否能順利整合，都將考驗(yàn)羅國(guó)偉和家樂(lè)福團(tuán)隊(duì)的智慧。

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