汽車零部件物流服務(wù)是各個環(huán)節(jié)必須銜接得十分流暢的高技術(shù)物流行業(yè)，是國際物流業(yè)公認的最復(fù)雜、最具專業(yè)性的物流領(lǐng)域。在我國，汽車零部件領(lǐng)域的整體物流運作水平較低、成本過高、資源浪費，已成為制約我國汽車物流業(yè)向世界物流水平轉(zhuǎn)化的重要瓶頸。對此，長安汽車(集團)有限責(zé)任公司在實踐中摸索出了一套值得國內(nèi)汽車企業(yè)借鑒的經(jīng)驗和做法。

　　建立準時制運作模式

　　準時制運作(just-in-time或者JIT)對全部運作環(huán)節(jié)進行組織，使得各個運作環(huán)節(jié)在最恰當?shù)臅r間實施運作，這些運作環(huán)節(jié)既不能實施得太早，否則就會使得產(chǎn)品和物料出現(xiàn)閑置，也不能實施得太晚，不然就會影響到客戶服務(wù)水平。由于受到地理位置和生產(chǎn)水平的影響，我國汽車零部件供應(yīng)呈現(xiàn)出具有周期性、品種繁多、運輸批量小及零部件企業(yè)在主機廠周圍設(shè)立倉庫，以便為主機廠提供準時配送服務(wù)的特點。

　　鑒于上述特點，長安集團副總裁黃章云認為，可以通過兩種方式建立準時制運作模式下的物流運作體系。首先是配套供應(yīng)商在主機廠周邊建立配套工業(yè)園區(qū)。為了有效地解決零部件的供應(yīng)問題，縮小運輸半徑，提高反應(yīng)速度，零部件生產(chǎn)企業(yè)往往會圍繞主機廠建立起自己的生產(chǎn)基地，從而加強與主機廠的聯(lián)系，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)和準時制供應(yīng)，并有助于實現(xiàn)降低自身持有的庫存和運輸成本的目的。其次是供應(yīng)商倉儲(VMI)和配送中心(RDC)相結(jié)合。由于主機廠普遍實施準時制運作模式，同時又客觀存在著各個配套供應(yīng)商的生產(chǎn)水平良莠不齊以及均衡生產(chǎn)問題。因此，為了在現(xiàn)實運作中保證對主機廠的供應(yīng)，零部件生產(chǎn)、供應(yīng)企業(yè)往往需要通過自建倉庫、租用主機廠倉庫或社會倉庫資源等方式，構(gòu)造自身的倉儲系統(tǒng)，建立起在主機廠附近的安全庫存以實現(xiàn)緩沖的作用，這就相當于把一部分零部件成品倉庫前移至主機廠的生產(chǎn)線旁，形成了供應(yīng)商倉儲。由供應(yīng)商負責(zé)在客戶運作過程中管理存貨，檢查其可得性，組織供給以及其他一切庫存控制工作，從而確保存貨在需要的時刻實現(xiàn)準時供應(yīng)。此外，為了有效地配合主機廠的生產(chǎn)需要，還要求零部件生產(chǎn)、供應(yīng)商嚴格按照其生產(chǎn)節(jié)奏和生產(chǎn)需求量，實施“直送工位;的JIT(準時制供貨)配送。這樣，就形成以供應(yīng)商倉儲和配送中心相結(jié)合的有機的物流運作體系。

　　基于以上思路，重慶長安民生物流股份有限公司(以下簡稱長安民生物流公司，成立于2001年8月，是國家外經(jīng)貿(mào)部批準成立的全國重點中外合資物流企業(yè)，重慶市物流產(chǎn)業(yè)示范基地。長安民生物流公司股東包括長安汽車(集團)有限責(zé)任公司、民生實業(yè)(集團)有限公司、美集物流運輸有限公司，主要為長安集團提供物流服務(wù)。)對長安集團配套廠家的供應(yīng)商倉儲進行了有效的整合，形成了規(guī)模較大、運作水平較高的中儲，并配合以配送中心的統(tǒng)一調(diào)度和指揮，從而有效地解決了主機廠和配套供應(yīng)商之間的供需問題，緩解了運輸方面的壓力，提高了整體的運作水平。

　　改善業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化物流環(huán)節(jié)

　　長安民生物流公司根據(jù)汽車物流供應(yīng)鏈管理的需要，提出了供應(yīng)鏈物流一體化的戰(zhàn)略，并結(jié)合自身實際，不斷修正和優(yōu)化長安集團物流的內(nèi)外結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，形成了一整套高效率、低成本的物流業(yè)務(wù)流程。

　　以對傳統(tǒng)投料流程的改造為例，在傳統(tǒng)投料流程中，主機廠按生產(chǎn)計劃向各配套廠家下發(fā)供貨計劃，不論配套廠家選擇何種運輸方式、怎么送貨，只要求配套廠家在規(guī)定的時間，將零部件送到其配套車間，之后再由其配套車間將零部件投送到生產(chǎn)工位。供應(yīng)商為了及時送貨，不得不在長安集團周圍租借庫房自行經(jīng)營或幾個配套廠家聯(lián)合經(jīng)營或直接委托給中儲。這既增加了配套廠家的生產(chǎn)成本，又由于中儲散、亂、雜，給各主機廠管理和統(tǒng)一調(diào)度物資帶來了極大困難，經(jīng)常會因為信息不暢造成供貨不及時、生產(chǎn)線停產(chǎn)等重大生產(chǎn)事故。在這一情況下，長安民生物流公司對長安集團龐大的配套廠家及零部件進行了詳細分析，修建了零部件物流配送中心，理順了零部件供應(yīng)、配送一整套操作流程，并不斷根據(jù)實際情況持續(xù)改進。建立了缺貨預(yù)警機制、網(wǎng)上庫存查詢系統(tǒng)，有效緩解了配套廠家供貨不及時和庫存積壓嚴重的情況，同時通過集并運輸及區(qū)域性定常線路運輸(Milk Run)，有效地整合了分散的中儲廠商，使配套廠家運輸成本大大降低，均衡生產(chǎn)得到有效保證，保證了生產(chǎn)廠家產(chǎn)能的進一步提升。

    同時，由于長安集團的周期性采購，部分配套廠家存在著零擔(dān)發(fā)運和自身集貨運輸?shù)那闆r，這樣就常常出現(xiàn)運輸車輛不能滿載運輸，運費難以降低，或者零部件供應(yīng)周期過長等諸多問題。為有效地解決這些問題，長安民生物流公司針對一些零部件供應(yīng)商相對集中的地區(qū)，采取了循環(huán)取貨、集貨和越庫作業(yè)相結(jié)合的運作模式，根據(jù)客觀情況選擇建立集散中心，優(yōu)化取貨線路和配載方案，選擇公路、鐵路以及長江水道實行多式聯(lián)運，并且利用信息系統(tǒng)對運輸全程進行有效的監(jiān)控，從而大大地提高了物流資源的優(yōu)化配置，有效地提升了零部件物流的準時制運作水平。

　　將物流體系價值整合到企業(yè)價值鏈中

　　在傳統(tǒng)的價值鏈中，物流的價值并未得到完全的體現(xiàn)。傳統(tǒng)的價值鏈觀認為，一定水平的價值鏈是一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，其基本活動可以分為內(nèi)部物流、生產(chǎn)經(jīng)營、外部物流、市場銷售、服務(wù)。物流的內(nèi)容僅在內(nèi)部物流(即工業(yè)物流)和外部物流(商業(yè)物流)環(huán)節(jié)有所體現(xiàn)。但是，如果把傳統(tǒng)的價值鏈從生產(chǎn)與流通的角度進行整合和設(shè)計價值鏈結(jié)構(gòu)，物流就會從幕后走向前臺，成為主角。改善企業(yè)的價值鏈，這是企業(yè)在重新審視其整體價值鏈中最應(yīng)該關(guān)注的一點，這樣不僅可以優(yōu)化運作模式，提高企業(yè)的整體運作水平，改善企業(yè)的財務(wù)業(yè)績，而且還有利于企業(yè)對整體的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化重組，提升企業(yè)的核心競爭能力。

　　黃章云指出，對于企業(yè)來說，其價值鏈的提升有賴于業(yè)務(wù)的高效整合，如果將物流業(yè)務(wù)通過外包形式轉(zhuǎn)移給第三方物流商，那么其原有的運營格局也將發(fā)生變動，不僅僅是人員、資金方面的變動，更重要的是各項業(yè)務(wù)間的關(guān)系將有新的變化。在這方面，長安集團的物流服務(wù)外包給長安民生物流公司后，給集團帶來了顯著變化：一是提高了整體的物流周轉(zhuǎn)速度，減少了資金占用和財務(wù)成本。由于有了全過程、門到門的高效物流服務(wù)，各配套廠家的供貨實現(xiàn)了準時制供應(yīng)，使得長安集團的零部件儲備量大幅度下降并趨于零。統(tǒng)計顯示，近幾年來，長安集團的汽車年產(chǎn)量已經(jīng)翻番，但零部件庫存資金占用卻由原來的每月2.5億元下降到1500多萬元，流動資金周轉(zhuǎn)的平均天數(shù)由152天降為55天，企業(yè)財務(wù)成本大幅度減少；二是減少了長安集團的機構(gòu)設(shè)置，降低了管理成本；三是剝離了輔業(yè)，使得長安集團能夠更加充分地把精力集中在汽車的研發(fā)和生產(chǎn)方面，提高企業(yè)的核心競爭力；四是長安民生物流作為一個獨立核算企業(yè)，也取得比較豐厚的效益，2004年營業(yè)額達到8.3億元人民幣，具備了50萬輛汽車生產(chǎn)的零部件運輸、中儲、配送能力以及70萬輛整車運輸能力。

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