飛躍的擴(kuò)張不是建立在生產(chǎn)和銷售高速增長(zhǎng)、資金充裕、公司盈利能力強(qiáng)等基礎(chǔ)之上的，而是一味地依靠借貸方式，盲目追求全球化、多元化，最終出現(xiàn)瀕臨破產(chǎn)的悲劇

　　2008年，由于原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升、人民幣升值以及受金融危機(jī)影響，大量的外貿(mào)企業(yè)面臨窘?jīng)r，很多企業(yè)支撐不住而破產(chǎn)。而其中飛躍集團(tuán)因資金鏈緊張引發(fā)的“破產(chǎn)”傳言引發(fā)了極大的震動(dòng)。

　　位于浙江臺(tái)州的飛躍集團(tuán)有著“縫紉機(jī)大王”的美譽(yù)，其創(chuàng)立人邱繼寶利用修鞋賺取的微薄積蓄，幾乎是白手起家，歷經(jīng)15年的發(fā)展，使飛躍成長(zhǎng)為資產(chǎn)數(shù)十億元的大型民營(yíng)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。從修鞋匠到位列百富榜，邱繼寶塑造了一個(gè)商業(yè)傳奇。

　　成長(zhǎng)的迷失

　　1982年，邱繼寶辦起了一個(gè)電器儀表廠，生產(chǎn)噴霧器零件;4年后，轉(zhuǎn)產(chǎn)縫紉機(jī);如今飛躍成為中國(guó)最大的縫紉機(jī)生產(chǎn)和出口基地，海內(nèi)外員工達(dá)5000多名，年產(chǎn)縫紉機(jī)150萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品60%出口，銷往世界100多個(gè)國(guó)家。

　　然而正是飛躍集團(tuán)這樣的“飛躍發(fā)展”令其步入險(xiǎn)途。飛躍集團(tuán)所在地臺(tái)州市經(jīng)委調(diào)研后表示，飛躍在技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和國(guó)際化等方面投入過(guò)大、戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)。

　　飛躍集團(tuán)自創(chuàng)建以來(lái)，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到整機(jī)、模具和零部件制造、質(zhì)量控制、售后服務(wù)的一整套完備體系。在縫紉機(jī)領(lǐng)域，飛躍幾乎囊括了所有的產(chǎn)品類型，其中超高速包縫機(jī)、繃縫機(jī)占世界總產(chǎn)量的50%。

　　近年來(lái)，飛躍的發(fā)展還延伸到食品機(jī)械、箱包等領(lǐng)域。2002年，飛躍再斥巨資進(jìn)入中央空調(diào)、紡織機(jī)械產(chǎn)業(yè)，志在發(fā)展成為集科研、生產(chǎn)、國(guó)際貿(mào)易為一體的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型綜合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。目前，飛躍已有包括飛躍股份有限公司、飛躍進(jìn)出口有限公司等近10家以邱繼寶為法人代表的公司，18家海外分公司，22家國(guó)內(nèi)銷售公司。

　　2008年以來(lái)能源、原材料、勞動(dòng)力等要素價(jià)格持續(xù)攀升，企業(yè)成本壓力驟增;因全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)衰退，直接導(dǎo)致國(guó)際需求下降，飛躍的海外訂單大幅減少，產(chǎn)值和效益受到重大的影響。加之貨幣從緊政策給企業(yè)的資金鏈帶來(lái)了很大的壓力。飛躍的盲目擴(kuò)張，加劇了成本危機(jī)。比如，18家海外分公司的大量本地化人員就是一筆不菲的人力成本。當(dāng)年4月初，飛躍集團(tuán)的某債權(quán)銀行抽走一筆3000萬(wàn)的貸款，令飛躍資金鏈驟緊。此后，傳出飛躍瀕臨破產(chǎn)的傳聞。包括銀行、民間借貸者在內(nèi)，債權(quán)人紛紛向飛躍集團(tuán)逼債。

    盲目多元化的惡果

　　企業(yè)家往往因?yàn)樵谀骋活I(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功后而犯“大企業(yè)病”，進(jìn)行多元化、追求規(guī)模。企業(yè)快速發(fā)展后，多元化有可能提供新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，企業(yè)長(zhǎng)期所在的行業(yè)可能會(huì)經(jīng)歷產(chǎn)品生命周期的成熟或下降期，影響企業(yè)的增長(zhǎng)速度。適當(dāng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于企業(yè)把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，增加企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，有助于企業(yè)通過(guò)協(xié)同效應(yīng)降低運(yùn)營(yíng)成本，也可以提高企業(yè)的實(shí)力，使企業(yè)積累更多的管理運(yùn)作知識(shí)，為其今后發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　然而，過(guò)分追求企業(yè)規(guī)模、盲目多元化的弊端也顯而易見。臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)之神王永慶認(rèn)為：“企業(yè)規(guī)模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度作為規(guī)范一切人、事、財(cái)、物運(yùn)用的準(zhǔn)繩，并據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險(xiǎn)的�！边^(guò)度多元化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石，會(huì)帶來(lái)一系列不好的影響，包括弱化核心競(jìng)爭(zhēng)力及資金鏈緊缺等致命問題。過(guò)度多元化導(dǎo)致企業(yè)失敗的主要原因，是沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略以及核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有處理好業(yè)務(wù)間的關(guān)系，沒有發(fā)展相應(yīng)的管理和運(yùn)營(yíng)能力。飛躍即是如此。

　　首先會(huì)導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)增大。雖然多元化戰(zhàn)略看起來(lái)像是把雞蛋放在不同的籃子里，可以分散風(fēng)險(xiǎn)。但硬幣的另一面是加寬了管理幅度、加大了管理難度，使得公司管理層對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)投入的精力非常有限，在一些戰(zhàn)略方向的重大問題上很難有充分的時(shí)間和精力進(jìn)行合理決策。如飛躍由于領(lǐng)導(dǎo)層事務(wù)過(guò)多，溝通不善，使得縫紉機(jī)沒確認(rèn)訂單就出口，最后因海外庫(kù)存費(fèi)用過(guò)高不劃算，導(dǎo)致所有貨品沒到岸就被扔下海。

　　過(guò)度追求企業(yè)規(guī)模，還會(huì)使企業(yè)有限資源分散，導(dǎo)致企業(yè)資金、人力資源的緊缺，會(huì)因資源供給的嚴(yán)重不足而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。飛躍試圖通過(guò)多種經(jīng)營(yíng)做大規(guī)模，結(jié)果卻疲于應(yīng)付。邱繼寶就曾表示，“我就是太相信規(guī)模經(jīng)濟(jì)、園區(qū)建設(shè)、先進(jìn)裝備、新型工業(yè)化、國(guó)際化萬(wàn)歲、出口萬(wàn)歲。這些東西投入巨大，等你產(chǎn)出的時(shí)候，才覺得費(fèi)用這么大”。飛躍的擴(kuò)張不是建立在生產(chǎn)和銷售高速增長(zhǎng)、資金充裕、公司盈利能力強(qiáng)等基礎(chǔ)之上的，而是一味地依靠借貸方式，盲目追求全球化、多元化，最終出現(xiàn)瀕臨破產(chǎn)的悲劇。

　　影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，降低企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期支撐力。過(guò)于寬泛且關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化會(huì)分散企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)從事多元化之后，不得不分散資源，這必然會(huì)使企業(yè)力不從心，這也不利于企業(yè)集中力量發(fā)展原有的主打品牌，使保持品牌信譽(yù)的難度加大，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。加之因?yàn)樵诟鱾�(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力降低，從而在整體上降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。飛躍因?yàn)榧瘓F(tuán)過(guò)度貸款擴(kuò)張，使飛躍資金鏈?zhǔn)�分脆弱。加之各業(yè)務(wù)間沒有互補(bǔ)關(guān)系，核心業(yè)務(wù)、非核心業(yè)務(wù)定位不清晰，最終使得飛躍資金鏈斷裂，且不具備實(shí)施多元化戰(zhàn)略的管理能力，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理運(yùn)營(yíng)能力無(wú)法及時(shí)到位，影響了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　許多中國(guó)企業(yè)都被通用電氣(GE)的多元發(fā)展模式的成功所誘惑。但是，GE的發(fā)展模式是經(jīng)過(guò)其長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)和資源的累積才獲得成功的，其每項(xiàng)業(yè)務(wù)都是由具有豐富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)管理的，依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)的治理架構(gòu)、管理流程、組織體系、績(jī)效管理和人才政策來(lái)支撐的，完全不像我們?cè)S多中國(guó)企業(yè)在管理資源還未充足、管理體系還未建立、優(yōu)秀人才還未完善時(shí)就開始多元發(fā)展，把自己的能力看得太高，而把市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)看得太低，這是包括飛躍在內(nèi)許多中國(guó)企業(yè)的毛病。

　　持續(xù)轉(zhuǎn)型塑造韌力

　　中國(guó)已經(jīng)由物質(zhì)短缺時(shí)代進(jìn)入物質(zhì)過(guò)剩時(shí)代，由賣方市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)，加之當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)低迷，中國(guó)商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，企業(yè)同樣面臨觀念以及組織上的變革暗涌。對(duì)于還顯得比較年輕的中國(guó)企業(yè)，如飛躍這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前縫紉機(jī)處于微利時(shí)代，中國(guó)的縫紉機(jī)制造行業(yè)還處于低技術(shù)門檻、高度競(jìng)爭(zhēng)的階段。在飛躍的利潤(rùn)收入構(gòu)成中，利潤(rùn)最低的工業(yè)縫紉機(jī)比重最大，而且還面臨著其他工業(yè)縫紉機(jī)生產(chǎn)商，如寶石、中捷等廠商的競(jìng)爭(zhēng)。如何面對(duì)和把握這個(gè)龐大市場(chǎng)莫測(cè)的未來(lái)，顯然需要他們?yōu)榇宿D(zhuǎn)變和付出更多。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型必須持續(xù)進(jìn)行。“那些最具革命性的、突破性的轉(zhuǎn)型，同時(shí)也涉及很多經(jīng)常性的、細(xì)微的創(chuàng)新，因?yàn)檫@些都是相輔相成的�！蔽覀儗⑦@種經(jīng)營(yíng)的思維模式稱作企業(yè)韌力，并且將其定義為一種組織內(nèi)在的去適應(yīng)不斷產(chǎn)生的非連續(xù)變化的能力。管理學(xué)專家吉姆?柯林斯曾總結(jié)道，就像平穩(wěn)轉(zhuǎn)動(dòng)的巨型飛輪帶來(lái)的動(dòng)力，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型都要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，在此過(guò)程中大大小小的變化接踵而至。飛躍應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)多元化的功效與風(fēng)險(xiǎn)，敢于面對(duì)變化，勇于反思自己，盡早確立企業(yè)的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能在其框架內(nèi)組織和配置資源，專注于與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)。注重優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的發(fā)展，集中精力在創(chuàng)新，如技術(shù)、服務(wù)、營(yíng)銷等方面狠下苦功，盡量收縮規(guī)模，集中有限的資源搞好主業(yè)，并建立起現(xiàn)代的運(yùn)營(yíng)管理體制，才能真正擺脫破產(chǎn)的陰影。

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