以更輕的渠道和快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，創(chuàng)新商業(yè)模式以帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的高效率——PPG的出現(xiàn)盡管令傳統(tǒng)型服裝企業(yè)感受到失重之憂，實(shí)際上中國服裝業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營的探索之路，并非由PPG開啟。在過去的10多年中，國內(nèi)服裝行業(yè)的輕資產(chǎn)公司從最初的外包生產(chǎn)和渠道職能，開始逐漸發(fā)展為整個供應(yīng)鏈的輕資產(chǎn)運(yùn)作，直至以PPG為代表的輕公司模式風(fēng)聲水起，才象征著中國服裝正迎來商業(yè)渠道變革的新時代。

    模式之爭的背后

    隨著服裝業(yè)國際比較優(yōu)勢的削弱，以及國內(nèi)服裝消費(fèi)的升級，行業(yè)競爭正從傳統(tǒng)的低成本競爭模式轉(zhuǎn)向以品牌和渠道為基礎(chǔ)的多層次競爭，眾多服裝企業(yè)逐漸把眼光投向了渠道模式創(chuàng)新上。

    在國內(nèi)服裝業(yè)，渠道模式通常有四種：代理制、直營、特許加盟以及電子商務(wù)。從默默無聞到迅速成名，PPG用了一年半的時間。這不僅因?yàn)槿藗円曇爸袖佁焐w地的廣告，還因?yàn)樗�給傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域帶來的震撼——將DELL電腦直銷模式引入服裝業(yè)。這家沒有任何實(shí)體店、廠房和流水線，員工總數(shù)不到500人、其中還包括200多名呼叫中心工作人員的企業(yè)，卻利用網(wǎng)絡(luò)、電話和目錄進(jìn)行直銷，每天出售10000件男士商務(wù)襯衫，其成長勢頭已逼近日均銷售襯衫1.3萬件的傳統(tǒng)襯衫行業(yè)老大雅戈爾。

    不開設(shè)線下門店，將生產(chǎn)和物流全部外包以縮減成本，通過IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)串起上下游產(chǎn)業(yè)鏈，利用信息流指揮合作伙伴，并將庫存分散給合作伙伴，使自己的庫存量降到最低，這些手段構(gòu)架出PPG的“輕資產(chǎn)運(yùn)營模式”。相較“襯衫巨頭”雅戈爾不惜巨資構(gòu)建其上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以及龐大的固定資產(chǎn)和終端建設(shè)投入而言，PPG的身影自然顯得“輕盈”。

    縱然PPG的出現(xiàn)給服裝行業(yè)帶來了啟發(fā)，但這種現(xiàn)象身后的產(chǎn)業(yè)背景更需要深入分析。改革開放以來，很多以O(shè)EＭ為主的中小企業(yè)從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這直接造成國內(nèi)服裝生產(chǎn)能力持續(xù)過剩，很多服裝生產(chǎn)廠需要尋找新的出路。而在這個過程中，企業(yè)的輕資產(chǎn)運(yùn)營成為了一個非常有吸引力的方向，因?yàn)椴皇撬�有企業(yè)都可以去自己承受從生產(chǎn)廠商到銷售門店這樣沉重的壓力。

    目前來看，PPG的網(wǎng)絡(luò)直銷模式并非具有不可復(fù)制性，而且因其產(chǎn)品域的狹窄及服務(wù)內(nèi)容上的單薄，PPG經(jīng)驗(yàn)更多地是對現(xiàn)行商業(yè)模式的補(bǔ)充，終究不會成為中國服裝業(yè)的主流模式。

    輕資產(chǎn)演進(jìn)路線

    當(dāng)PPG成為“輕公司”代名詞之前，在服裝業(yè)提到輕資產(chǎn)運(yùn)營，大家會很自然地想起美特斯·邦威。早在1995年，周成建就將美特斯·邦威的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設(shè)計環(huán)節(jié)，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產(chǎn)運(yùn)營方式已經(jīng)成為國內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的經(jīng)典案例。

    在美特斯·邦威的示范帶動下，溫州的許多服裝企業(yè)都通過輕資產(chǎn)的虛擬經(jīng)營突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，成為國內(nèi)知名的服裝企業(yè)。相比于美特斯·邦威，海瀾之家、ITAT等輕資產(chǎn)運(yùn)營的服裝企業(yè)則選擇了通過強(qiáng)化管控能力來輕資產(chǎn)化的方法——借力管理和信息系統(tǒng)，外包生產(chǎn)和銷售職能，最后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

    海瀾之家以類似于直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，都由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，加盟商負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)氐墓ど�、稅�?wù)等行政機(jī)關(guān)聯(lián)絡(luò)。某種程度上，這相當(dāng)于加盟店承擔(dān)資金投入和日常運(yùn)營事務(wù)，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。顯然，這樣的輕資產(chǎn)策略令海瀾之家的現(xiàn)金流更加順暢。

    ITAT，(國際品牌服裝會員店），其創(chuàng)始人——ITAT董事局主席歐通國瞄準(zhǔn)的是國內(nèi)過剩的服裝生產(chǎn)能力和過剩的物業(yè)，并利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。在服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特點(diǎn)是“零貨款，零場租”。“零貨款“是指ITAT向上游的700多家供應(yīng)商進(jìn)行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應(yīng)商承擔(dān)。和海瀾之家一樣，ITAT也對上游供應(yīng)商開放了IT系統(tǒng)，每個供應(yīng)商可以查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，并在全國范圍內(nèi)及時調(diào)撥貨品，供應(yīng)商、ITAT和商場業(yè)主按照60：25：15固定的比例分成。

    實(shí)際上，在服裝業(yè)輕資產(chǎn)公司的演進(jìn)過程中，外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。從掌握品牌、到掌握管理運(yùn)營、再到掌握關(guān)鍵數(shù)據(jù)塑造精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，這些企業(yè)掌控的要點(diǎn)看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點(diǎn)卻越來越接近企業(yè)運(yùn)營的核心，這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快地速度獲得了高速的增長。

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