“芳婷”究竟是怎樣在本行業(yè)走向低谷時能獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，他們探索出了一條什么樣的發(fā)展之路?10月底，記者來到該公司一探究竟。

    善于從困境中突圍的公司董事長丁建新概括為：分段聯(lián)合辟新路，實施轉(zhuǎn)化增效益，兩種模式添動力，是“芳婷”躍出低谷的3件制勝法寶。

    分段聯(lián)合辟新路

    “芳婷”成立于2002年，2005年整合了擁有40年歷史的原永紅針織廠，是目前自治區(qū)和兵團(tuán)惟一集紡紗、織布、印染、成衣一體化經(jīng)營的棉紡織企業(yè)。

    從表面上看，“芳婷”產(chǎn)業(yè)鏈條長而全，其實這恰恰暴露了現(xiàn)代企業(yè)最忌諱的專業(yè)化特點不突出、生產(chǎn)要素不集中、大而全、小而全的問題。這是“芳婷”難以與內(nèi)地專業(yè)化程度高、生產(chǎn)要素集中的紡織企業(yè)競爭的根本原因之一。

    過去，“芳婷”也曾想通過與國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行合作，實施股份制改造，但終因經(jīng)營分散且設(shè)備陳舊，讓客戶望而卻步。

    公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，何不揚(yáng)長避短，實施分段聯(lián)合，變小而全為小而活，小而強(qiáng)，小而精，走分段激活發(fā)展之路。

    “芳婷”在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)鞋面布市場需求旺盛，且以每年20％左右的速度增長。而本公司的部分老紡紗設(shè)備正適宜生產(chǎn)用于制作鞋面布的低支紗。重慶方群紡織品開發(fā)公司經(jīng)營鞋面布十幾年，在國內(nèi)擁有大量客戶，但該公司缺少必要的生產(chǎn)條件。

    “芳婷”與“方群”走向聯(lián)合，做大做強(qiáng)做精鞋面布，一起打造中國最大的鞋面布生產(chǎn)基地。今年3月，由“芳婷”“方群”和自然人呂明果共同出資1000萬元，由“芳婷”控股的新疆疆渝紡織有限公司成立。

    僅僅半年多時間，“疆渝”采取委托加工的方式，已生產(chǎn)、銷售鞋面布500萬米，銷售額達(dá)4000萬元，今年預(yù)計銷售將達(dá)到1000萬米。

    “芳婷”“方群”雄心勃勃地打造中國鞋面布生產(chǎn)基地工作正穩(wěn)步推進(jìn)。由疆渝公司投資3000萬元，年產(chǎn)1500萬米鞋面布生產(chǎn)廠已完成環(huán)境評估，目前正在進(jìn)行可行性研究及工程項目初步設(shè)計，有望在明年春開工建設(shè)。

    實施轉(zhuǎn)化增效益

    前些年，從企業(yè)結(jié)構(gòu)布局上看，“芳婷”看似紡、織、染、衣一體化經(jīng)營，其實不然。因沒有廣闊的銷售市場，公司實質(zhì)上是較為典型的來料加工“打工型”企業(yè)。“芳婷”每年產(chǎn)紗6000噸，除自身轉(zhuǎn)化1000噸外，其余5000噸均為來料加工。為獲得微薄的加工費(fèi)，公司將絕大部分的生產(chǎn)經(jīng)營工夫都用在紡紗來料加工上，甚至吞咽著每加工一噸棉紗虧損1000元的苦水。

    今年以來，“芳婷”以分段聯(lián)合為契機(jī)，加大自身轉(zhuǎn)化能力，切實發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈條長、一體化經(jīng)營基礎(chǔ)較好的優(yōu)勢，今年生產(chǎn)的6000噸棉紗，80％以上用于鞋面布生產(chǎn)和本公司加工服裝。

    一個更大的變化是，過去“芳婷”是為別的企業(yè)進(jìn)行來料加工，如今是有4家織布廠和兩家印染廠用“芳婷”生產(chǎn)的棉紗為新建的疆渝公司加工生產(chǎn)鞋面布。

    為切實加大轉(zhuǎn)化力度，“芳婷”想方設(shè)法打開國際市場，并取得巨大成效。

    今年“芳婷”出口美國、日本的文化衫出現(xiàn)供不應(yīng)求的勢頭，上半年出口25萬件，創(chuàng)匯50萬美元，預(yù)計全年可實現(xiàn)出口額100萬美元。

    在開拓出口市場的同時，“芳婷”今年還擴(kuò)大了內(nèi)銷產(chǎn)品，大量生產(chǎn)工裝、運(yùn)動裝、兒童裝、嬰兒內(nèi)衣、校服等服裝產(chǎn)品。

    據(jù)了解，“芳婷”明年生產(chǎn)30萬打360萬件文化衫出口生產(chǎn)基地擴(kuò)建項目正在緊鑼密鼓地籌備之中。

    兩種模式添活力

    依托“芳婷”成立的新疆疆渝紡織有限公司，徹底打破了國有企業(yè)機(jī)制不活、管理落后、經(jīng)營一潭死水的被動局面，從而在企業(yè)創(chuàng)造出了“一種管理體制、兩種經(jīng)營模式、取得三重驚喜”的效果。

    所謂一種管理體制，就是“疆渝”在“芳婷”的統(tǒng)一監(jiān)管下進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，“芳婷”工作重點在一體化經(jīng)營上，充分發(fā)揮對各種生產(chǎn)要素的調(diào)控、組織和協(xié)調(diào)作用。

    兩種經(jīng)營模式，就是為充分釋放非公有制經(jīng)濟(jì)機(jī)制靈活、市場靈敏度高、管理細(xì)致等能量，“芳婷”特意將原有的紡紗一廠和二廠分別交由“疆渝”和“芳婷”的管理者生產(chǎn)經(jīng)營。

    一廠的生產(chǎn)經(jīng)營由“疆渝”負(fù)責(zé)，這屬國有經(jīng)濟(jì)與非公有制經(jīng)濟(jì)共同組成的股份制企業(yè)經(jīng)營模式；而二廠則由“芳婷”負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營，為國有企業(yè)經(jīng)營模式。

    意想不到的是一企兩模式，竟然在“芳婷”內(nèi)部營造出國有企業(yè)經(jīng)營模式和股份制企業(yè)經(jīng)營模式既相互競爭，又取長補(bǔ)短、互助發(fā)展的局面。

    丁建新高興地介紹說，一企兩模式獲得了三重驚喜：一是員工觀念發(fā)生了變化。企業(yè)形成了獎優(yōu)罰劣不講人情講制度，獎勤罰懶不講資歷講貢獻(xiàn)的氛圍。二是員工你追我趕創(chuàng)優(yōu)質(zhì)奪高產(chǎn)，工資大幅提高。前6個月一廠員工月平均工資1380元，與去年相比每月平均提高300多元。雖然二廠員工工資也有大幅提高，也同為績效工資，但一廠員工工資比二廠始終高出50元至120元。三是生產(chǎn)成本大幅下降。在設(shè)備、員工不變，原料成本、員工工資增長的情況下，棉紗噸成本由原來的1.77萬元下降為1.67萬元，整整下降1000元。

    股份制改造之初，一直擔(dān)心改制后各方面沒有保障、一心想調(diào)離一廠的維修工黃友才，前不久公司想調(diào)他到二廠工作，但現(xiàn)在他說什么也不愿離開一廠了。

    盡管“芳婷”的探索之路還僅僅是初步的，但經(jīng)濟(jì)人士認(rèn)為，這是搞活兵團(tuán)國有老企業(yè)的希望之路。

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