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  • 外資建材業(yè)在中國發(fā)展現(xiàn)狀分析

  • 發(fā)稿日期:2011-8-11 http://www.china-zesir.com 【打印文章】【字號(hào) 大 中 小】【關(guān)閉窗口】
  • 【搜索關(guān)鍵詞】:建材研究報(bào)告 投資策略 建材市場(chǎng)分析 發(fā)展前景 競(jìng)爭(zhēng)調(diào)研 趨勢(shì)預(yù)測(cè)
  • 中研網(wǎng)訊:
  •     至此來自美國、世界排名第一的家居建材超市算是正式與北京市場(chǎng)揮手告別。

        這是家得寶新任總裁周雷蒙上嗄任半年多實(shí)施的第三個(gè)關(guān)店計(jì)劃。此前,家得寶已經(jīng)分別關(guān)閉了位于北京分鐘寺的門店和一家位于天津的門店。目前,家得寶在中國僅余7家門店,未來將何去何從?此時(shí),家得寶依然對(duì)外宣稱將照常向顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),公司會(huì)堅(jiān)持在中國市場(chǎng)的長期戰(zhàn)略,將繼續(xù)在中國市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。

        無獨(dú)有偶,僅僅過了3個(gè)月,又一世界500強(qiáng)、著名建材超市美頌巴黎由于經(jīng)營困難,虧損巨大,決定提前終止并退出中國市場(chǎng)。美頌巴黎隸屬于圣戈班集團(tuán)法國圣戈班集團(tuán)建材分銷部,是歐洲建材分銷商的領(lǐng)導(dǎo)者。在包括法國、英國、德國、荷蘭和中國等20多個(gè)國家擁有3800多家商店。

        家得寶關(guān)店,美頌巴黎業(yè)績狂跌,這一切表明,世界巨無霸外資家居建材零售商在中國市場(chǎng)似乎都有些“水土不服”。

        2006年底,家得寶成功收購了北京、天津、青島、西安、鄭州、沈陽6個(gè)城市共12家家世界連鎖店,經(jīng)過了一系列的投資整合和門店改造,與2007年8月26日在中國正式開業(yè)。目前,而在家得寶公司網(wǎng)站中,北京站點(diǎn)已經(jīng)取消。而美頌巴黎公司的網(wǎng)站,也只剩首頁可以打開。點(diǎn)擊進(jìn)入后,是5封公司的聲明,證實(shí)美頌巴黎倒閉的傳聞。

        家得寶:4年換3任總裁

        從2006年底收購“家世界”,在進(jìn)入市場(chǎng)的四年多時(shí)間里,家得寶接連換了三任中國區(qū)總裁,但是依然沒有找到自己的盈利模式。

        家得寶第一任中國區(qū)總裁陳耀東做過多年北京華聯(lián)綜超(600361,股吧)董事長。他的首次亮相是“家世界”的門頭上換成家得寶之后5個(gè)多月的2007年5月23日,“綠色環(huán)保?我的選擇”,給350種產(chǎn)品貼上了綠色環(huán)保標(biāo)識(shí),以推銷家得寶的環(huán)保理念??森h(huán)保這一招顯然未奏效,2008年11月,陳耀東被下課,之后,全國珊閃亮登場(chǎng)。

        全國珊曾是百安居在中國市場(chǎng)最輝煌時(shí)期負(fù)責(zé)采購的副總裁。此人長期與供應(yīng)商打交道,他上任之后最常喊的一句口號(hào)就是“顧客第一”。但在他的任期上,家得寶關(guān)閉了青島店、沈陽店和北京分鐘寺店。不久,全國珊謝幕,周雷蒙接任。

        周雷蒙此前是家得寶亞太區(qū)采購總經(jīng)理。其剛上任5個(gè)月,天津東麗店關(guān)門,兩個(gè)月之后,再關(guān)閉北京西四環(huán)店。與其說周雷蒙是在為家得寶的發(fā)展尋求出路,還不如說是給陳耀東和全國珊兩任前總裁收拾爛攤子。至此,家得寶殘存的7家店還能維持多久?家得寶真正的出路在何方?周雷蒙仍然沒有答案。

        “其實(shí),原來‘家世界’的家居管理非常好,他們學(xué)習(xí)了家得寶的管理模式,本土化也做的非常好。但家得寶入主后,‘高價(jià)空降’的高管幾乎犯下了所有的錯(cuò)誤,吃掉了公司所有的利潤,因?yàn)樗麄円ê芏噱X?!鼻凹业脤毟吖苷f。在這位家得寶高層管看來,家得寶的遭遇,“是美國式的倉儲(chǔ)式大賣場(chǎng)文化在中國市場(chǎng),甚至在亞洲地區(qū)能不能活下去的問題,是本土化經(jīng)營與全球化管理矛盾的問題,是跨國零售集團(tuán)與中國大型業(yè)主的關(guān)系問題?!?

        家得寶曾經(jīng)有段時(shí)間同時(shí)有9家門店拒付業(yè)主租金。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露,當(dāng)時(shí),除天津友誼路店和西安蓮湖店,家得寶其他的在華門店均處于虧損狀態(tài)。即使在所有店中處中上游的青島店,也處于虧空的邊緣。據(jù)悉,2008年,青島店的銷售額是9967萬,按照家得寶平均毛利率18%,利潤額近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元,以及超過500萬元的房租、人力成本、電費(fèi)等運(yùn)營成本,并分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用后,盈利空間有限。

        經(jīng)營不善是家得寶自身的問題,有業(yè)內(nèi)人士分析指出,“它在華戰(zhàn)略不清,從家世界接手后,人事調(diào)整過大,經(jīng)營管理混亂,導(dǎo)致持續(xù)虧損或盈利不佳。”正因?yàn)槿绱?,“美國總部?duì)中國業(yè)務(wù)沒有了信心。在業(yè)主要對(duì)物業(yè)進(jìn)行投資改造時(shí),家得寶根本沒有心思與業(yè)主合作。而且,家得寶沒有任何預(yù)算來與業(yè)主合作做這個(gè)事情。美國總部的管理層也沒有心思好好考慮這個(gè)問題,所以,他們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的決策,直接把門店關(guān)掉?!?

        家得寶全球總裁FrankBlake曾在接受路透社采訪時(shí)說:“我們?cè)谥袊€沒找到正確的盈利模式,中國市場(chǎng)對(duì)DIY家居建材需求不夠。未來,我們要么找到在中國盈利的方式,要么離開中國?!?

        家得寶曾經(jīng)希望通過DIY的方式將中國建材市場(chǎng)越做越大,但是四年時(shí)間內(nèi)連換三任總裁,每任的經(jīng)營理念又各有高見,因而實(shí)在難以形成一個(gè)清晰的定位。“水土不服,沒有針對(duì)中國市場(chǎng)做出調(diào)整,仍照搬國外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因?!睒I(yè)內(nèi)資深人士表示,“在美國,家得寶以主打DIY贏取市場(chǎng),但在中國市場(chǎng),這一理念并不適應(yīng)。”

        國情的巨大差異似乎接連幾任中國高管都沒有意識(shí)到,而是一門心思研究所謂的市場(chǎng)戰(zhàn)略,但銷售及售后模式因國情不同,同樣會(huì)出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價(jià)格因素,而沒有想到銷售模式及售后服務(wù)同樣會(huì)讓中國用戶敏感。

        在中國,消費(fèi)者在家裝方面一向都是雇工人裝修,幾乎沒有人會(huì)像美國消費(fèi)者可以自己回家組裝。DIY零售商面臨來自中國龐大家裝市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),這些市場(chǎng)在同一個(gè)屋檐下銷售許多不同品牌,并提供服務(wù),賣場(chǎng)面積是一家家得寶門店的好幾倍。

        與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商不一樣,價(jià)格并不是家得寶等建材超市的優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者仍習(xí)慣于到家得寶等建材超市比較材料價(jià)格,然后再到當(dāng)?shù)氐慕ú某恰疤浴蹦切┢奉愊嗤?、價(jià)格更低的建材產(chǎn)品。

        隨著家得寶中國關(guān)店的余震,以及高層人士的變動(dòng),家得寶面不得不艱難收拾這片殘局。去年,美國市場(chǎng)研究公司曾對(duì)家得寶進(jìn)行初始評(píng)級(jí),將其定為“強(qiáng)于大盤表現(xiàn)”。與此相呼應(yīng),家得寶在當(dāng)時(shí)公布的第一季度財(cái)報(bào),其凈利潤從2008年同期的3.56億美元(合每股21美分),增至5.14億美元(合每股30美分),增幅達(dá)44%。但細(xì)看財(cái)報(bào)可發(fā)現(xiàn),這些增長的盈利,主要來自開支的減少,而不是業(yè)績的增長。事實(shí)上,其一季度的營業(yè)收入同比下降了9.7%。財(cái)報(bào)期內(nèi),家得寶同店銷售額下降了10.2%,相較美國本土市場(chǎng)同店銷售額下降8.6%,可見它在中國等海外市場(chǎng)的經(jīng)營不容樂觀。對(duì)于家得寶中國的員工來說,這尤其不是個(gè)好消息。

        事實(shí)上,家得寶對(duì)外公布的“業(yè)主裝修”,也只是關(guān)店的導(dǎo)火索,而全球金融危機(jī)、中國房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷,也只是加劇了家得寶的經(jīng)營困境。這一事件的背后,是其中國市場(chǎng)水土不服和中國戰(zhàn)線的收縮。

        業(yè)內(nèi)人士透露,家得寶掙扎在盈虧線上的中國業(yè)務(wù),被美國總部視為“雞肋”,因?qū)κS?1家門店中的多家也在進(jìn)行“是否關(guān)店”的評(píng)估。如果不能及時(shí)挽救業(yè)績的下滑,重新調(diào)整中國戰(zhàn)略,解決美式倉儲(chǔ)大賣場(chǎng)和中國市場(chǎng)的磨合、本土化經(jīng)營與全球化管理的矛盾,處理好與中國大型業(yè)主的關(guān)系,完全撤離北京也許只是個(gè)開始。

        最初,家得寶給自己畫了一個(gè)很大的餅:根據(jù)其中國區(qū)發(fā)展規(guī)劃,預(yù)計(jì)于10年之內(nèi)超過百安居,成為中國建材零售市場(chǎng)排名首位的企業(yè)。其實(shí),早在家得寶入駐中國第二年,百安居開始砍斷自己的“枝葉”,陸續(xù)關(guān)閉了福州、深圳等地的三家門店。樓市對(duì)于建材市場(chǎng)的傳導(dǎo)作用顯而易見。2008年一季度的建材數(shù)據(jù)顯示,國內(nèi)家裝建材市場(chǎng)銷售額的同比增長率為負(fù)15%,市場(chǎng)的實(shí)際需求至少減少了30%。

        長期研究家居建材行業(yè)的專業(yè)人士馬文瑞表示,樓市低迷對(duì)建材家居市場(chǎng)的影響是一個(gè)方面,更為嚴(yán)峻的是,建材超市這種模式在中國的發(fā)展遇到了瓶頸。

        但是,此時(shí)深處震源中心的家得寶還在沾沾自喜,直到2008年四季度財(cái)報(bào)顯示,家得寶該財(cái)季總銷售額為146.1億美元,同比下滑了17%;當(dāng)季虧損5400萬美元(合每股虧損3美分)。中國市場(chǎng)拖了家得寶的后腿。

        至此,在中國生根發(fā)芽的家得寶,開始像百安居一樣不斷做減法。從2009年至2011年,家得寶陸續(xù)關(guān)閉了中國5家門店,2006年從家世界手中花1億美元購得的12家分店后來只剩下7家(天津4家、西安2家、鄭州1家),甚至一度退出北京市場(chǎng)。對(duì)此,英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)論稱,家得寶一直未能找到適合中國這個(gè)全球最難做的家居市場(chǎng)的商業(yè)模式。

        有人指出,家得寶北京的兩家店地理位置存在先天不足,都沒有形成家居商圈。在“貨比三家”成為基本購物法則的今天,人們往往習(xí)慣于到賣場(chǎng)扎堆的地方選購產(chǎn)品,除非能具有像居然之家、宜家、曲美那樣的品牌號(hào)召力。家得寶在北京的店面太少,品牌知名度也有限,很多人根本不知道它的存在,一直處于邊緣化的尷尬狀態(tài),能實(shí)現(xiàn)什么樣的銷售業(yè)績可想而知。

        由于對(duì)中國市場(chǎng)的投入并不大,家得寶的全球邏輯是希望中國市場(chǎng)能找到自己的生存之道。作為美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?,家得寶在其它市?chǎng)都頗為成功,其全球門店達(dá)1200多家。家得寶公司2010年三季財(cái)報(bào)顯示,當(dāng)季凈利潤為8.34億美元,同比增長21%,銷售收入166億元,同比增長1.4%。

        美頌巴黎:有正確的邏輯,沒有想當(dāng)然的業(yè)績

        與家得寶不同,美頌巴黎之前的經(jīng)營似乎還沒有特別的情況出現(xiàn)。2009年,當(dāng)時(shí)美頌巴黎中國區(qū)總裁聶文江還曾豪言,美頌巴黎的開店速度將明顯加快,打算在蘇州開設(shè)分店,華西和華南等地也在緊鑼密鼓地籌備中,未來計(jì)劃開店數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到12-15家,未來將以每年在中國開10家店的速度發(fā)展。

        由于金融危機(jī)的影響,美頌巴黎驚醒了業(yè)態(tài)調(diào)整,從建材超市調(diào)整為家庭裝修服務(wù),在上海先后開出汶水、張江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面積在200平方米左右的家裝小店,只保留8000平方米的美頌巴黎宜山店作為美頌巴黎在上海的旗艦店、樣品陳列基地,供在美頌巴黎家裝消費(fèi)的顧客選購建材商品。

        與傳統(tǒng)的建材超市相比,美頌巴黎有著獨(dú)特的運(yùn)營模式。美頌巴黎除在商場(chǎng)展示廳陳設(shè)的視覺上取悅消費(fèi)者外,專門設(shè)立了物流倉庫,以方便建材企業(yè)直供產(chǎn)品,減少中間環(huán)節(jié),降低商品價(jià)格;另外,還發(fā)揮跨國企業(yè)的優(yōu)勢(shì),設(shè)立了專業(yè)全球建材采購中心,以降低成本,實(shí)現(xiàn)低價(jià)的承諾。

        聶文江曾表示,圣戈班在中國的競(jìng)爭(zhēng)策略與歐洲一樣,希望通過10年的努力做到中國家居市場(chǎng)的第一、第二。“這是母公司圣戈班的一貫發(fā)展策略,無論在哪里,都要做到第一、第二,倘若做不到,那就將撤出中國市場(chǎng)?!倍鴮?duì)于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo),聶文江堅(jiān)持有針對(duì)性地特色經(jīng)營,并以收購兼并的方式進(jìn)行區(qū)域性擴(kuò)張。不同于其他建材超市擴(kuò)張策略的是,美頌巴黎走的是區(qū)域擴(kuò)張的道路,即在一個(gè)方位區(qū)域內(nèi)開諸多分店,相比于其他建材超市在全國范圍內(nèi)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張,美頌巴黎這樣區(qū)域性小規(guī)模地?cái)U(kuò)張會(huì)在物流、管理、服務(wù)上更能形成連鎖效應(yīng)。

        然而,美妙的想法及構(gòu)思并沒有完全帶來成就,無論是家得寶的周雷蒙,還是美頌巴黎的聶文江,他們都未能給來自于西方的這些大型跨國建材企業(yè)在中國尋找到根本性的發(fā)展途徑。他們似乎并不知道中國消費(fèi)者到底需要什么,也不知道不同級(jí)別的消費(fèi)者的習(xí)慣,更談不上幫助“外來的和尚”念好中國這部“經(jīng)”。

        家得寶與美頌巴黎:為外企敲響了警鐘

        無論是家得寶,還是美頌巴黎,這些跨國建材巨頭們沒有意識(shí)到,當(dāng)?shù)胤秸雒娓深A(yù)任何市場(chǎng)行為時(shí),其效果一定非常明顯,房地產(chǎn)就是一例。相信美頌巴黎對(duì)此應(yīng)該深有感觸,因他們退出的理由之一就是地產(chǎn)界的調(diào)整。

        業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為,在北京,家居賣場(chǎng)的個(gè)性和特色能給人們前去消費(fèi)的理由,但光憑這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,比如,居然之家有“先行賠付”,集美家居有“把班車開到顧客家門口”‘城外誠有“家居模范城”,北京建材經(jīng)貿(mào)大廈有“高端與原創(chuàng)產(chǎn)品”??對(duì)比他們,家得寶、美頌巴黎只有個(gè)性和特色,而沒有至關(guān)重要的、貼近消費(fèi)者的——實(shí)惠。遠(yuǎn)離消費(fèi)者的內(nèi)心,規(guī)模就算再大,浪漫主義再濃,終究還是會(huì)被消費(fèi)者拋棄的。

        資深人士認(rèn)為,家得寶或美頌巴黎在中國遇到的并非個(gè)案,更多的是具有共性的問題。家居建材市場(chǎng)盤子散、模式雷同,同時(shí)存在眾多不規(guī)范的現(xiàn)狀(回扣、供零關(guān)系惡化、以次充好等),所以,并非歐美經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制,就可以做大市場(chǎng)。此外,家居建材市場(chǎng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的依賴程度深,它不等用于零售連鎖。隨著商業(yè)物業(yè)費(fèi)用的增加,零售連鎖成本也逐漸加大,商業(yè)地產(chǎn)和家居連鎖的結(jié)合也就變成了一種應(yīng)對(duì)方式。

        此外,本土化策略缺失或者不足,也是家得寶、美頌巴黎失敗的重要原因之一。而這兩家跨國建材巨頭在中國所謂的本土化,在目前看來,顯然就是一句空話??战稻哂泻M獗尘暗闹袊吖埽⒎蔷褪潜就粱闹攸c(diǎn)要素,而家得寶的巨頭效應(yīng)、美頌巴黎的浪漫色彩,這些所謂的特色,在中國消費(fèi)者眼中,根本無關(guān)痛癢。隨著中國本土建材連鎖業(yè)的崛起,更加貼近于百姓消費(fèi)習(xí)慣以及人性化的服務(wù),使得國內(nèi)本土建材連鎖找到了戰(zhàn)勝跨國巨頭的秘密武器,同時(shí),也找到了他們的目標(biāo)人群,因而,這些本土企業(yè)能夠在博弈中占上風(fēng)。

        至此來自美國、世界排名第一的家居建材超市算是正式與北京市場(chǎng)揮手告別。

        這是家得寶新任總裁周雷蒙上嗄任半年多實(shí)施的第三個(gè)關(guān)店計(jì)劃。此前,家得寶已經(jīng)分別關(guān)閉了位于北京分鐘寺的門店和一家位于天津的門店。目前,家得寶在中國僅余7家門店,未來將何去何從?此時(shí),家得寶依然對(duì)外宣稱將照常向顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),公司會(huì)堅(jiān)持在中國市場(chǎng)的長期戰(zhàn)略,將繼續(xù)在中國市場(chǎng)尋找機(jī)會(huì)。

        無獨(dú)有偶,僅僅過了3個(gè)月,又一世界500強(qiáng)、著名建材超市美頌巴黎由于經(jīng)營困難,虧損巨大,決定提前終止并退出中國市場(chǎng)。美頌巴黎隸屬于圣戈班集團(tuán)法國圣戈班集團(tuán)建材分銷部,是歐洲建材分銷商的領(lǐng)導(dǎo)者。在包括法國、英國、德國、荷蘭和中國等20多個(gè)國家擁有3800多家商店。

        家得寶關(guān)店,美頌巴黎業(yè)績狂跌,這一切表明,世界巨無霸外資家居建材零售商在中國市場(chǎng)似乎都有些“水土不服”。

        2006年底,家得寶成功收購了北京、天津、青島、西安、鄭州、沈陽6個(gè)城市共12家家世界連鎖店,經(jīng)過了一系列的投資整合和門店改造,與2007年8月26日在中國正式開業(yè)。目前,而在家得寶公司網(wǎng)站中,北京站點(diǎn)已經(jīng)取消。而美頌巴黎公司的網(wǎng)站,也只剩首頁可以打開。點(diǎn)擊進(jìn)入后,是5封公司的聲明,證實(shí)美頌巴黎倒閉的傳聞。

        家得寶:4年換3任總裁

        從2006年底收購“家世界”,在進(jìn)入市場(chǎng)的四年多時(shí)間里,家得寶接連換了三任中國區(qū)總裁,但是依然沒有找到自己的盈利模式。

        家得寶第一任中國區(qū)總裁陳耀東做過多年北京華聯(lián)綜超(600361,股吧)董事長。他的首次亮相是“家世界”的門頭上換成家得寶之后5個(gè)多月的2007年5月23日,“綠色環(huán)保?我的選擇”,給350種產(chǎn)品貼上了綠色環(huán)保標(biāo)識(shí),以推銷家得寶的環(huán)保理念??森h(huán)保這一招顯然未奏效,2008年11月,陳耀東被下課,之后,全國珊閃亮登場(chǎng)。

        全國珊曾是百安居在中國市場(chǎng)最輝煌時(shí)期負(fù)責(zé)采購的副總裁。此人長期與供應(yīng)商打交道,他上任之后最常喊的一句口號(hào)就是“顧客第一”。但在他的任期上,家得寶關(guān)閉了青島店、沈陽店和北京分鐘寺店。不久,全國珊謝幕,周雷蒙接任。

        周雷蒙此前是家得寶亞太區(qū)采購總經(jīng)理。其剛上任5個(gè)月,天津東麗店關(guān)門,兩個(gè)月之后,再關(guān)閉北京西四環(huán)店。與其說周雷蒙是在為家得寶的發(fā)展尋求出路,還不如說是給陳耀東和全國珊兩任前總裁收拾爛攤子。至此,家得寶殘存的7家店還能維持多久?家得寶真正的出路在何方?周雷蒙仍然沒有答案。

        “其實(shí),原來‘家世界’的家居管理非常好,他們學(xué)習(xí)了家得寶的管理模式,本土化也做的非常好。但家得寶入主后,‘高價(jià)空降’的高管幾乎犯下了所有的錯(cuò)誤,吃掉了公司所有的利潤,因?yàn)樗麄円ê芏噱X?!鼻凹业脤毟吖苷f。在這位家得寶高層管看來,家得寶的遭遇,“是美國式的倉儲(chǔ)式大賣場(chǎng)文化在中國市場(chǎng),甚至在亞洲地區(qū)能不能活下去的問題,是本土化經(jīng)營與全球化管理矛盾的問題,是跨國零售集團(tuán)與中國大型業(yè)主的關(guān)系問題。”

        家得寶曾經(jīng)有段時(shí)間同時(shí)有9家門店拒付業(yè)主租金。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露,當(dāng)時(shí),除天津友誼路店和西安蓮湖店,家得寶其他的在華門店均處于虧損狀態(tài)。即使在所有店中處中上游的青島店,也處于虧空的邊緣。據(jù)悉,2008年,青島店的銷售額是9967萬,按照家得寶平均毛利率18%,利潤額近1800萬元。但在扣除增值稅300萬元,以及超過500萬元的房租、人力成本、電費(fèi)等運(yùn)營成本,并分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用后,盈利空間有限。

        經(jīng)營不善是家得寶自身的問題,有業(yè)內(nèi)人士分析指出,“它在華戰(zhàn)略不清,從家世界接手后,人事調(diào)整過大,經(jīng)營管理混亂,導(dǎo)致持續(xù)虧損或盈利不佳?!闭?yàn)槿绱?,“美國總部?duì)中國業(yè)務(wù)沒有了信心。在業(yè)主要對(duì)物業(yè)進(jìn)行投資改造時(shí),家得寶根本沒有心思與業(yè)主合作。而且,家得寶沒有任何預(yù)算來與業(yè)主合作做這個(gè)事情。美國總部的管理層也沒有心思好好考慮這個(gè)問題,所以,他們做了一個(gè)簡(jiǎn)單的決策,直接把門店關(guān)掉。”

        家得寶全球總裁FrankBlake曾在接受路透社采訪時(shí)說:“我們?cè)谥袊€沒找到正確的盈利模式,中國市場(chǎng)對(duì)DIY家居建材需求不夠。未來,我們要么找到在中國盈利的方式,要么離開中國?!?

        家得寶曾經(jīng)希望通過DIY的方式將中國建材市場(chǎng)越做越大,但是四年時(shí)間內(nèi)連換三任總裁,每任的經(jīng)營理念又各有高見,因而實(shí)在難以形成一個(gè)清晰的定位?!八敛环?,沒有針對(duì)中國市場(chǎng)做出調(diào)整,仍照搬國外那一套是這些洋巨頭失敗的主要原因?!睒I(yè)內(nèi)資深人士表示,“在美國,家得寶以主打DIY贏取市場(chǎng),但在中國市場(chǎng),這一理念并不適應(yīng)。”

        國情的巨大差異似乎接連幾任中國高管都沒有意識(shí)到,而是一門心思研究所謂的市場(chǎng)戰(zhàn)略,但銷售及售后模式因國情不同,同樣會(huì)出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價(jià)格因素,而沒有想到銷售模式及售后服務(wù)同樣會(huì)讓中國用戶敏感。

        在中國,消費(fèi)者在家裝方面一向都是雇工人裝修,幾乎沒有人會(huì)像美國消費(fèi)者可以自己回家組裝。DIY零售商面臨來自中國龐大家裝市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),這些市場(chǎng)在同一個(gè)屋檐下銷售許多不同品牌,并提供服務(wù),賣場(chǎng)面積是一家家得寶門店的好幾倍。

        與沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商不一樣,價(jià)格并不是家得寶等建材超市的優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者仍習(xí)慣于到家得寶等建材超市比較材料價(jià)格,然后再到當(dāng)?shù)氐慕ú某恰疤浴蹦切┢奉愊嗤?、價(jià)格更低的建材產(chǎn)品。

        隨著家得寶中國關(guān)店的余震,以及高層人士的變動(dòng),家得寶面不得不艱難收拾這片殘局。去年,美國市場(chǎng)研究公司曾對(duì)家得寶進(jìn)行初始評(píng)級(jí),將其定為“強(qiáng)于大盤表現(xiàn)”。與此相呼應(yīng),家得寶在當(dāng)時(shí)公布的第一季度財(cái)報(bào),其凈利潤從2008年同期的3.56億美元(合每股21美分),增至5.14億美元(合每股30美分),增幅達(dá)44%。但細(xì)看財(cái)報(bào)可發(fā)現(xiàn),這些增長的盈利,主要來自開支的減少,而不是業(yè)績的增長。事實(shí)上,其一季度的營業(yè)收入同比下降了9.7%。財(cái)報(bào)期內(nèi),家得寶同店銷售額下降了10.2%,相較美國本土市場(chǎng)同店銷售額下降8.6%,可見它在中國等海外市場(chǎng)的經(jīng)營不容樂觀。對(duì)于家得寶中國的員工來說,這尤其不是個(gè)好消息。

        事實(shí)上,家得寶對(duì)外公布的“業(yè)主裝修”,也只是關(guān)店的導(dǎo)火索,而全球金融危機(jī)、中國房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷,也只是加劇了家得寶的經(jīng)營困境。這一事件的背后,是其中國市場(chǎng)水土不服和中國戰(zhàn)線的收縮。

        業(yè)內(nèi)人士透露,家得寶掙扎在盈虧線上的中國業(yè)務(wù),被美國總部視為“雞肋”,因?qū)κS?1家門店中的多家也在進(jìn)行“是否關(guān)店”的評(píng)估。如果不能及時(shí)挽救業(yè)績的下滑,重新調(diào)整中國戰(zhàn)略,解決美式倉儲(chǔ)大賣場(chǎng)和中國市場(chǎng)的磨合、本土化經(jīng)營與全球化管理的矛盾,處理好與中國大型業(yè)主的關(guān)系,完全撤離北京也許只是個(gè)開始。

        最初,家得寶給自己畫了一個(gè)很大的餅:根據(jù)其中國區(qū)發(fā)展規(guī)劃,預(yù)計(jì)于10年之內(nèi)超過百安居,成為中國建材零售市場(chǎng)排名首位的企業(yè)。其實(shí),早在家得寶入駐中國第二年,百安居開始砍斷自己的“枝葉”,陸續(xù)關(guān)閉了福州、深圳等地的三家門店。樓市對(duì)于建材市場(chǎng)的傳導(dǎo)作用顯而易見。2008年一季度的建材數(shù)據(jù)顯示,國內(nèi)家裝建材市場(chǎng)銷售額的同比增長率為負(fù)15%,市場(chǎng)的實(shí)際需求至少減少了30%。

        長期研究家居建材行業(yè)的專業(yè)人士馬文瑞表示,樓市低迷對(duì)建材家居市場(chǎng)的影響是一個(gè)方面,更為嚴(yán)峻的是,建材超市這種模式在中國的發(fā)展遇到了瓶頸。

        但是,此時(shí)深處震源中心的家得寶還在沾沾自喜,直到2008年四季度財(cái)報(bào)顯示,家得寶該財(cái)季總銷售額為146.1億美元,同比下滑了17%;當(dāng)季虧損5400萬美元(合每股虧損3美分)。中國市場(chǎng)拖了家得寶的后腿。

        至此,在中國生根發(fā)芽的家得寶,開始像百安居一樣不斷做減法。從2009年至2011年,家得寶陸續(xù)關(guān)閉了中國5家門店,2006年從家世界手中花1億美元購得的12家分店后來只剩下7家(天津4家、西安2家、鄭州1家),甚至一度退出北京市場(chǎng)。對(duì)此,英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)論稱,家得寶一直未能找到適合中國這個(gè)全球最難做的家居市場(chǎng)的商業(yè)模式。

        有人指出,家得寶北京的兩家店地理位置存在先天不足,都沒有形成家居商圈。在“貨比三家”成為基本購物法則的今天,人們往往習(xí)慣于到賣場(chǎng)扎堆的地方選購產(chǎn)品,除非能具有像居然之家、宜家、曲美那樣的品牌號(hào)召力。家得寶在北京的店面太少,品牌知名度也有限,很多人根本不知道它的存在,一直處于邊緣化的尷尬狀態(tài),能實(shí)現(xiàn)什么樣的銷售業(yè)績可想而知。

        由于對(duì)中國市場(chǎng)的投入并不大,家得寶的全球邏輯是希望中國市場(chǎng)能找到自己的生存之道。作為美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?,家得寶在其它市?chǎng)都頗為成功,其全球門店達(dá)1200多家。家得寶公司2010年三季財(cái)報(bào)顯示,當(dāng)季凈利潤為8.34億美元,同比增長21%,銷售收入166億元,同比增長1.4%。

        美頌巴黎:有正確的邏輯,沒有想當(dāng)然的業(yè)績

        與家得寶不同,美頌巴黎之前的經(jīng)營似乎還沒有特別的情況出現(xiàn)。2009年,當(dāng)時(shí)美頌巴黎中國區(qū)總裁聶文江還曾豪言,美頌巴黎的開店速度將明顯加快,打算在蘇州開設(shè)分店,華西和華南等地也在緊鑼密鼓地籌備中,未來計(jì)劃開店數(shù)預(yù)計(jì)達(dá)到12-15家,未來將以每年在中國開10家店的速度發(fā)展。

        由于金融危機(jī)的影響,美頌巴黎驚醒了業(yè)態(tài)調(diào)整,從建材超市調(diào)整為家庭裝修服務(wù),在上海先后開出汶水、張江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面積在200平方米左右的家裝小店,只保留8000平方米的美頌巴黎宜山店作為美頌巴黎在上海的旗艦店、樣品陳列基地,供在美頌巴黎家裝消費(fèi)的顧客選購建材商品。

        與傳統(tǒng)的建材超市相比,美頌巴黎有著獨(dú)特的運(yùn)營模式。美頌巴黎除在商場(chǎng)展示廳陳設(shè)的視覺上取悅消費(fèi)者外,專門設(shè)立了物流倉庫,以方便建材企業(yè)直供產(chǎn)品,減少中間環(huán)節(jié),降低商品價(jià)格;另外,還發(fā)揮跨國企業(yè)的優(yōu)勢(shì),設(shè)立了專業(yè)全球建材采購中心,以降低成本,實(shí)現(xiàn)低價(jià)的承諾。

        聶文江曾表示,圣戈班在中國的競(jìng)爭(zhēng)策略與歐洲一樣,希望通過10年的努力做到中國家居市場(chǎng)的第一、第二?!斑@是母公司圣戈班的一貫發(fā)展策略,無論在哪里,都要做到第一、第二,倘若做不到,那就將撤出中國市場(chǎng)?!倍鴮?duì)于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo),聶文江堅(jiān)持有針對(duì)性地特色經(jīng)營,并以收購兼并的方式進(jìn)行區(qū)域性擴(kuò)張。不同于其他建材超市擴(kuò)張策略的是,美頌巴黎走的是區(qū)域擴(kuò)張的道路,即在一個(gè)方位區(qū)域內(nèi)開諸多分店,相比于其他建材超市在全國范圍內(nèi)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張,美頌巴黎這樣區(qū)域性小規(guī)模地?cái)U(kuò)張會(huì)在物流、管理、服務(wù)上更能形成連鎖效應(yīng)。

        然而,美妙的想法及構(gòu)思并沒有完全帶來成就,無論是家得寶的周雷蒙,還是美頌巴黎的聶文江,他們都未能給來自于西方的這些大型跨國建材企業(yè)在中國尋找到根本性的發(fā)展途徑。他們似乎并不知道中國消費(fèi)者到底需要什么,也不知道不同級(jí)別的消費(fèi)者的習(xí)慣,更談不上幫助“外來的和尚”念好中國這部“經(jīng)”。

        家得寶與美頌巴黎:為外企敲響了警鐘

        無論是家得寶,還是美頌巴黎,這些跨國建材巨頭們沒有意識(shí)到,當(dāng)?shù)胤秸雒娓深A(yù)任何市場(chǎng)行為時(shí),其效果一定非常明顯,房地產(chǎn)就是一例。相信美頌巴黎對(duì)此應(yīng)該深有感觸,因他們退出的理由之一就是地產(chǎn)界的調(diào)整。

        業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為,在北京,家居賣場(chǎng)的個(gè)性和特色能給人們前去消費(fèi)的理由,但光憑這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,比如,居然之家有“先行賠付”,集美家居有“把班車開到顧客家門口”‘城外誠有“家居模范城”,北京建材經(jīng)貿(mào)大廈有“高端與原創(chuàng)產(chǎn)品”??對(duì)比他們,家得寶、美頌巴黎只有個(gè)性和特色,而沒有至關(guān)重要的、貼近消費(fèi)者的——實(shí)惠。遠(yuǎn)離消費(fèi)者的內(nèi)心,規(guī)模就算再大,浪漫主義再濃,終究還是會(huì)被消費(fèi)者拋棄的。

        資深人士認(rèn)為,家得寶或美頌巴黎在中國遇到的并非個(gè)案,更多的是具有共性的問題。家居建材市場(chǎng)盤子散、模式雷同,同時(shí)存在眾多不規(guī)范的現(xiàn)狀(回扣、供零關(guān)系惡化、以次充好等),所以,并非歐美經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制,就可以做大市場(chǎng)。此外,家居建材市場(chǎng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的依賴程度深,它不等用于零售連鎖。隨著商業(yè)物業(yè)費(fèi)用的增加,零售連鎖成本也逐漸加大,商業(yè)地產(chǎn)和家居連鎖的結(jié)合也就變成了一種應(yīng)對(duì)方式。

        此外,本土化策略缺失或者不足,也是家得寶、美頌巴黎失敗的重要原因之一。而這兩家跨國建材巨頭在中國所謂的本土化,在目前看來,顯然就是一句空話??战稻哂泻M獗尘暗闹袊吖埽⒎蔷褪潜就粱闹攸c(diǎn)要素,而家得寶的巨頭效應(yīng)、美頌巴黎的浪漫色彩,這些所謂的特色,在中國消費(fèi)者眼中,根本無關(guān)痛癢。隨著中國本土建材連鎖業(yè)的崛起,更加貼近于百姓消費(fèi)習(xí)慣以及人性化的服務(wù),使得國內(nèi)本土建材連鎖找到了戰(zhàn)勝跨國巨頭的秘密武器,同時(shí),也找到了他們的目標(biāo)人群,因而,這些本土企業(yè)能夠在博弈中占上風(fēng)。

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