另一種形式的商業(yè)成功也許是推動本土資本持續(xù)“往火坑里跳”的原因。2003年底和

　　客觀來看，目前本土日化企業(yè)一般有以下三種目標(biāo)設(shè)定：成為細(xì)分領(lǐng)域成功品牌的擁有者并在跨國公司的縫隙中找到自己的立足空間——如今天的上海家化；創(chuàng)造一個具備較強綜合能力的品牌，被跨國公司看中收購，同時本土品牌得以存續(xù)——像小護(hù)士那樣；創(chuàng)造一個令跨國公司頭疼的品牌，被跨國公司策略性收購，盡管品牌被雪藏直到最后消亡，但被收購本身換來一筆不菲的收入。

　　當(dāng)然，這三種目標(biāo)也很有可能是一種附合體，類似于最高和最低目標(biāo)的概念，本土日化企業(yè)往往會根據(jù)時勢調(diào)整自己的目標(biāo)設(shè)定。

　　不同的目標(biāo)設(shè)定決定了不同的企業(yè)行為方式，但是業(yè)內(nèi)人士普遍相信其中有兩點對所有本土日化企業(yè)都是一樣重要的，那就是渠道和品牌。因為無論是要與跨國公司進(jìn)行長期斗爭還是干脆為了“殺人放火受招安”，這兩點都是決定成功與否的關(guān)鍵變量。

　　渠道

　　什么樣的渠道是跨國公司現(xiàn)在所沒有的，或者說跨國公司最感興趣的？

　　歐萊雅中國總裁蓋保羅畫了一個歐萊雅品牌金字塔，他在金字塔的頂端和底部各畫了一個圈。他指著頂端那個圈說，“這是我們完全能控制的�！薄岸�這個，”他用筆點著底部那個說，“對我們下一步的計劃來說，這里發(fā)生的一切都是新的”—他圈定的這一部分就是渠道。

　　歐萊雅其實有很強的渠道控制能力，盡管旗下有14個品牌在中國市場運作，但親歷親為地控制到每一個渠道終端一直是歐萊雅引以為豪的成功。不論是在全國僅有60多個專柜的蘭蔻(Lancome)，還是有1300多個藥房專柜的薇姿(Vichy)，甚至是在全國有上萬個終端專柜的美寶蓮(Maybelline New York)，無一例外。

　　不過這種控制能力集中在城市市場，集中在以超市賣場為代表的現(xiàn)代零售渠道。用營銷專家俞雷的話說，他們擅長的是做品牌做專柜。這是以歐萊雅為代表的跨國公司的共同特點，以洗化產(chǎn)品為最主要產(chǎn)品線的寶潔都是如此，更不用說賣化妝品的歐萊雅了。

　　當(dāng)歐萊雅們遭遇到三四級市場以及更深入的農(nóng)村市場之時，這些控制能力和經(jīng)驗就派不上用場了，在這里，跨國公司遭遇了他們最不擅長的，最缺乏經(jīng)驗的渠道——傳統(tǒng)深度分銷渠道。

　　在湖南株洲經(jīng)營“卓瑪容妝日化批發(fā)商行”的廖彩霞剛剛完成了事業(yè)的重大轉(zhuǎn)折，轉(zhuǎn)向為專業(yè)線，也就是給美容院產(chǎn)品做代理商。在此之前的數(shù)年內(nèi)，她最主要的業(yè)務(wù)就是將包括玉蘭油、小護(hù)士等跨國公司品牌批發(fā)到“鄉(xiāng)下”。而今天她放棄這些業(yè)務(wù)的理由是，“這些公司把利潤卡得太死了，我們沒什么錢賺”。廖還說，很多像她一樣的二級代理都做出了同樣的選擇。

　　在離株洲2個半小時車程的湖南漢壽縣，人口不到20萬，是個典型的三級市場。隨著廖彩霞們的退出，在這個只有一兩個街口商業(yè)中心的小型城市里，已經(jīng)難得看得到跨國公司的產(chǎn)品—國產(chǎn)品牌成為化妝品專賣店的主流。經(jīng)營一家不到10平方米店面，門楣上卻打著跨國公司品牌招牌的王老板說，等存貨都賣掉了，就只進(jìn)國產(chǎn)貨，因為有錢賺。

　　顯然，面對多如牛毛的下層渠道，跨國公司沒有精力去像他們對待“大賣場”那樣滿足渠道的需求。而更令跨國公司頭痛的則是對這些零散渠道的不可控。比如漢高曾經(jīng)在某地的批發(fā)市場進(jìn)行銷售，但是等派人去監(jiān)控的時候，這個批發(fā)市場已經(jīng)不見了。這是跨國公司在現(xiàn)代零售渠道根本不可能碰到的問題。

　　跨國公司需要傳統(tǒng)深度分銷渠道和經(jīng)銷商在那些連鎖零售不能達(dá)到的區(qū)域，尤其是農(nóng)村市場來作為有力的補充。而“很多本土的品牌，在渠道的深度開發(fā)上做得非常好�！鄙w保羅坦陳，這對很多跨國公司來說非常令人著迷。

　　比如在本土企業(yè)中，江蘇隆力奇集團(tuán)的渠道建設(shè)是領(lǐng)先的。有數(shù)據(jù)顯示，在對20多個地方農(nóng)村抽樣調(diào)查中，隆力奇在人口從100到1000人的小村子里，50%的小店都可以買得到它的蛇油膏產(chǎn)品，最多的一家每個月的銷售達(dá)到100多元。

　　隆力奇做渠道的方法強調(diào)人海戰(zhàn)術(shù)。以湖北省為例，在這個省隆力奇開設(shè)了15個分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了該省內(nèi)全部的商業(yè)網(wǎng)點。行業(yè)人士對隆力奇的銷售隊伍也推崇有加，在他們看來，隆力奇的銷售員似乎最會和村里小賣部的老板打交道，最了解他們想要什么。

　　隆力奇做渠道的一個基本哲學(xué)是：對于下層渠道的經(jīng)銷商們來說，在農(nóng)村市場目標(biāo)消費群體分散，客戶少，消費能力差、購買頻率低，動銷速度慢，所以他們特別看重高價差和終端價，這幾乎成為他們進(jìn)貨決策的唯一考慮因素。所以在推銷上，隆力奇往往通過打折和返利來降價和推銷產(chǎn)品，并伴有積壓存貨來壓價的行為。

　　同時隆力奇的反應(yīng)速度也是一個關(guān)鍵因素。如果發(fā)現(xiàn)某個市場有機會，隆力奇往往可以非�？斓卦诋�(dāng)?shù)厥袌稣业浇?jīng)銷商，并且給他足夠誘人的返利點，目的就是用最快速度抓住這個機會。

　　顯然，擁有一條建設(shè)好的、有中國特色的高效率渠道，往往會成為跨國公司選擇收購的動因。小護(hù)士就是個最好的例子。當(dāng)年歐萊雅收購小護(hù)士的時候，看中的就是其在全國20多萬個渠道終端的力量，這是歐萊雅憑借自己的力量很難創(chuàng)建的。

　　品牌

　　有人說商業(yè)的競爭根本上就是一種文化的競爭，這一點在日化行業(yè)體現(xiàn)得非常明顯。

　　品牌的消費歸根到底是對一種文化的認(rèn)同。比如歐萊雅那個著名的品牌金字塔是個很好的例子，這些品牌的區(qū)分不僅是價格和功能，也一樣區(qū)分文化—歐萊雅希望來自法國的巴黎歐萊雅，蘭蔻、薇姿品牌，代表了法國式的優(yōu)雅；美寶蓮，代表來自美國的那種時尚，前衛(wèi)；還有來自日本的“植村秀”，來自中國的羽西等等。

　　日化行業(yè)是講究品牌的行業(yè)，而品牌又與文化息息相關(guān)。但是這也恰恰讓文化在中國日化行業(yè)里形成了天然的競爭壁壘。在西方文化更受到推崇的今天，西方的化妝品更容易依靠文化的背景建立品牌的優(yōu)勢。在以寶潔為代表的洗化市場是如此，在以歐萊雅為代表的 護(hù)膚品和彩妝市場就更是如此。

　　這往往給本土企業(yè)帶來兩難的境地，也讓他們在品牌的建設(shè)上步履維艱。不做品牌在日化行業(yè)是不現(xiàn)實的，但是想做一個主流品牌又是更加不現(xiàn)實的夢想。那么這道品牌難題該如何破解？

　　本土日化領(lǐng)軍企業(yè)上海家化認(rèn)為，自己這十幾年真正做好的也就是兩個品牌：六神和佰草集。而這兩個品牌的成功定位，恰恰都是把本土文化優(yōu)勢建立在專業(yè)的細(xì)分市場上。

　　1998年上市的佰草集，被業(yè)內(nèi)稱作“中國第一套完整意義上的現(xiàn)代中草藥系列護(hù)理產(chǎn)品”。面對市場上眾多打著的天然、或者中草藥添加物概念的同類產(chǎn)品，上海家化總經(jīng)理曲建寧強調(diào)：佰草集與其他品牌的區(qū)別在于，用中草藥或者中醫(yī)藥理論來支撐化妝品，定位上體現(xiàn)中國文化中追求自然平衡的精萃。然后，圍繞這個定位，從技術(shù)上、產(chǎn)品包裝、店堂裝飾、溝通媒體、宣傳海報等多方面力求一致地進(jìn)行支撐。

　　這種“中醫(yī)平衡理論”概念的護(hù)理產(chǎn)品顯然是鎖定了一個細(xì)分市場，但是這個市場在中國恰恰受到文化的支持，有著很好的發(fā)展前景。實際上，上海家化也由此確立了公司的生存發(fā)展之道：避開與跨國公司直接競爭的產(chǎn)品，根植于本土文化消費市場，做有獨特價值主張的品牌。

　　專注于專業(yè)細(xì)分市場的品牌，對于中國日化企業(yè)的重要性不僅僅是可以發(fā)揮局部的文化優(yōu)勢，還可以避免隨意的品牌延伸所帶來的危害。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在這方面的反面典型就是浙江納愛斯對雕牌的品牌延伸，這甚至是導(dǎo)致其風(fēng)光不再的重要原因之一。

　　2001年，以洗衣粉起家的雕牌推出雕牌牙膏，2003年又推出雕牌天然皂粉，盡管投入了巨額推廣費用，最終還是在市場上碰了大釘子。實際上，由于雕牌強大的知名度，鮮明的產(chǎn)品特性，已經(jīng)將其固定在低端“洗滌”類產(chǎn)品的范圍之中，希望消費者去買雕牌的創(chuàng)新性的牙膏產(chǎn)品并沒有可延伸的品牌優(yōu)勢。而定位中高端的雕牌皂粉，也是被雕牌這個原本的定位所拖累—對其延伸產(chǎn)品，消費者必然會產(chǎn)生“低端”的聯(lián)想。

　　也有人為雕牌天然皂粉感到惋惜，認(rèn)為如果雕牌將其冠以新的品牌名或許會大獲成功。問題是對企業(yè)來說，做已成功品牌的延伸產(chǎn)品所花費的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比新創(chuàng)一個品牌來得小。而目前的現(xiàn)實是，本土企業(yè)根本還不具備跨國巨頭那般的資金和能力，為自己構(gòu)建一個大的品牌體系。

　　即便是實力非凡的跨國巨頭，也不能超然于品牌延伸的規(guī)律之外。寶潔在中國市場獲得巨大成功的洗發(fā)水品牌飄柔，2004年3月推出香皂和沐浴露。在市場上專業(yè)沐浴露品牌云集的情況下，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為是一個錯誤的延伸：“而事實也證明了這一點：幾乎所有的經(jīng)銷商都說飄柔沐浴露不好賣。”

　　中國企業(yè)今天的榜樣不應(yīng)該是寶潔和聯(lián)合利華這樣的綜合冠軍。實際上，美國強生公司正是因為專注，使得旗下鎖定在細(xì)分市場的“強生”品牌成為全球最大的嬰兒護(hù)理專家。雖然現(xiàn)在很多成年人也看中強生嬰兒護(hù)膚產(chǎn)品的無刺激性而購買和使用，但是強生始終不追隨需求推出針對成年人的產(chǎn)品，因為強生很清楚一旦這樣做了，就會破壞這個品牌定位的根本，動搖其在核心領(lǐng)域的“冠軍”地位。

　　“就今天來講，我們首先是活下來，然后希望爭取更好地活著。” 上海家化市場總監(jiān)秦奮華認(rèn)為現(xiàn)在說其他的豪言壯語還不是時候。這句話說得很實在，因為這的確是中國日化企業(yè)面臨的殘酷現(xiàn)實。

　　創(chuàng)造有核心價值的品牌才能帶來持續(xù)的市場，這也是本土企業(yè)能否活下去的根本。其實，如果關(guān)注日本和韓國的日化行業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，歐美日化巨頭也曾在這兩個市場有著絕對的優(yōu)勢，但隨著日韓文化的振興，兩國與本土文化有關(guān)聯(lián)的品牌也開始有了轉(zhuǎn)機，直到出現(xiàn)了資生堂、花王等可以與寶潔對抗的大企業(yè)。

　　從這個角度來說，構(gòu)建有核心價值的品牌對本土日化企業(yè)的更深層意義在于，當(dāng)未來中國也有類似的機會來臨時，自己還能在場，也還有可以支持自己發(fā)動反攻的根據(jù)地。

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