近兩年來，國內(nèi)家電業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之風(fēng)盛行，其核心內(nèi)容就是從價(jià)格戰(zhàn)邁向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型，從中低端市場的爭奪轉(zhuǎn)向中端市場的突圍。應(yīng)該說，這種轉(zhuǎn)型代表了我國家電企業(yè)今后發(fā)展的方向，也是眾多家電企業(yè)實(shí)施差異化突圍、保持可持續(xù)發(fā)展的一種途徑。但是，高端并不是我國家電企業(yè)唯一的道路，更不是救命稻草。相反，對于數(shù)量眾多的中小型家電企業(yè)而言，還存在著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

　　勁刮高端轉(zhuǎn)型風(fēng)

　　近三年來，由于受到家電業(yè)大環(huán)境的影響，增長模式從快速走向緩慢，市場競爭從不激烈走向白熱化。企業(yè)的經(jīng)營利潤也受此影響，面臨不斷下滑甚至虧損境地。同時(shí)，國家宏觀調(diào)控政策，采取的緊縮銀根、控制產(chǎn)能過剩等手段，也在一定程度上影響了市場。

　　無論是大型家電集團(tuán)，還是中小家電企業(yè)，都面臨著如何生存與發(fā)展，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長兩大難題。特別是在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、促銷等高度同質(zhì)化背景下，家電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和差異化突圍就顯得格外艱難。就連以LG為代表的外資企業(yè)在實(shí)施了多年的本土化策略后，也開始全面轉(zhuǎn)型并實(shí)施高端戰(zhàn)略。

　　這一戰(zhàn)略亦得到了國內(nèi)企業(yè)的積極響應(yīng)，尤其以價(jià)格惡戰(zhàn)激烈而聞名的彩電和空調(diào)兩大領(lǐng)域，企業(yè)掀起了一股效仿和學(xué)習(xí)的高端轉(zhuǎn)型風(fēng)潮。海爾、美的、長虹、康佳、奧克斯等眾多企業(yè)，都根據(jù)自身的發(fā)展情況，在不同時(shí)間先后停止參與市場的價(jià)格惡戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)向中高端市場的份額爭奪和企業(yè)形象重塑。

　　海爾是國內(nèi)率先展開高端轉(zhuǎn)型的代表者。在之前的市場競爭中，為了確保企業(yè)的市場份額和品牌影響力，海爾曾一度貼近市場競爭，參與到中低端產(chǎn)品的價(jià)格競爭中。但是這對企業(yè)的經(jīng)營利潤造成了極大的壓力，特別是在規(guī)模大幅增長的情況下，效益卻未同步提升。隨后，海爾便率先在整個(gè)集團(tuán)提出了“高價(jià)值戰(zhàn)略”，即為消費(fèi)者提供高價(jià)值含量的產(chǎn)品，不參與市場的價(jià)格競爭，轉(zhuǎn)向通過產(chǎn)品功能、售后服務(wù)等手段來參與市場競爭。

　　外資品牌LG在中國市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更具代表性。以本土化戰(zhàn)略為推動，LG迅速在中國市場上保持了快速增長，市場份額、品牌影響力等同步提升，但是經(jīng)營利潤卻受價(jià)格戰(zhàn)所累，遲遲得不到有效的提升。在這種背景下，LG迫于全球化戰(zhàn)略的需要，在中國市場上也導(dǎo)入高端戰(zhàn)略，以高技術(shù)、高價(jià)值的產(chǎn)品推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，80%左右的家電企業(yè)都在不同的場合，通過不同的方式表達(dá)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意圖和目標(biāo)，其根本內(nèi)容就是停止參與價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向加強(qiáng)中高端新品的推廣和研發(fā)力度，從而有力地提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，提高企業(yè)的競爭力。

　　不是救命稻草

　　應(yīng)該說，家電企業(yè)實(shí)施的高端戰(zhàn)略在方向和意圖上無可厚非，都是為了保證企業(yè)的再發(fā)展和正常運(yùn)營，然而，在具體的執(zhí)行過程中，卻容易遭遇諸多難題和瓶頸，并不能夠成為所有家電企業(yè)再發(fā)展的救命稻草。
　　筆者以為，一方面，在轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)的利潤和規(guī)模難以平衡。特別是一些大型家電企業(yè)，長期以來的發(fā)展是以規(guī)�；癁橥苿�，如果短期內(nèi)實(shí)施了高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就會從根本上造成對企業(yè)規(guī)模，特別是市場份額的影響。這樣，盡管平均效益提升了，但是銷售規(guī)模卻因此下滑。在目前的市場形勢下，這種轉(zhuǎn)型所要付出的代價(jià)過大，特別是對于一些中小型企業(yè)，容易因此而陷入絕境。

　　另一方面，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型手段單一而乏力。就是通過簡單的停止低價(jià)格銷售，轉(zhuǎn)向推出新產(chǎn)品，提升價(jià)格體系，從而達(dá)到轉(zhuǎn)型的目的。這種手段，在產(chǎn)品功能上缺乏更好的技術(shù)和功能支撐，在品牌上更缺乏對消費(fèi)者的誘惑和拉動。而在其他環(huán)節(jié)上，服務(wù)、技術(shù)、市場等卻沒有同步轉(zhuǎn)型，形成有力的支撐效應(yīng)。如此一來，就會進(jìn)一步加劇企業(yè)對于市場操作的不穩(wěn)定性。高端轉(zhuǎn)型不成，反而將中低端市場的份額丟失，這是所有企業(yè)都必須面對的難題。

　　同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)清楚地看到，這種轉(zhuǎn)型在理念和操作模式上，都存在著較大的不確定性。首先，從中低端市場轉(zhuǎn)向高端市場的競爭，企業(yè)缺乏操作經(jīng)驗(yàn)，原先操作模式也無法輻射借用。其次，當(dāng)理論上的戰(zhàn)略目標(biāo)遭遇具體市場競爭時(shí)，由于缺乏成熟的模式可供借鑒和學(xué)習(xí)，企業(yè)無法控制其過程和主動權(quán)，很容易中途折翅。

　　因此，對于眾多家電企業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能操之過急，初期應(yīng)以觀望為主。其次，還要清楚地認(rèn)識到，整個(gè)高端市場容量有限，一窩蜂而上容易再度引發(fā)市場的無序競爭。再者，高端只是細(xì)分后的市場，在高利潤的背后還存在著高風(fēng)險(xiǎn)，并不是所有企業(yè)都能承受。

　　今后發(fā)展乏力

　　由于這些家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都是圍繞著從低端直接邁向高端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其核心目的就是要提升經(jīng)營效率，可以說是在利益主導(dǎo)下的轉(zhuǎn)型。這顯然從立足點(diǎn)上就是錯(cuò)誤的。中國市場的特殊性決定城鄉(xiāng)二元化結(jié)構(gòu)在長期內(nèi)是并存的，而發(fā)展中國家的市場經(jīng)濟(jì)定位，也決定我國家電市場的消費(fèi)主流還是中低端市場。高端市場注定只能成為少數(shù)企業(yè)的游戲場所，并不適合所有家電企業(yè)，而中低端市場通過規(guī)模化支撐，還是能夠獲得強(qiáng)大效益。

　　因此，欲通過高端市場的豐厚利潤為支撐，來推動企業(yè)經(jīng)營利潤的上漲是不切實(shí)際的。關(guān)鍵的因素還在于，一旦高端轉(zhuǎn)型不被有效控制，還會出現(xiàn)一窩峰似的扎推高端，造成惡戰(zhàn)不斷，最終將高端市場演變成低價(jià)競爭的陣地，再度掀起新一輪的白熱化競爭，變成“形式高端，內(nèi)容低端”。

　　其次，作為高端轉(zhuǎn)型的支撐，企業(yè)多是采取的以新品漲價(jià)為手段，而在產(chǎn)品技術(shù)含金量、品牌支撐等核心手段上缺乏足夠投入。目前，許多企業(yè)的新品漲價(jià)蘊(yùn)育著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，新品的價(jià)格與實(shí)際價(jià)格不吻合;另一方面，產(chǎn)品的定位與品牌難以形成協(xié)調(diào)性互為支撐。最終造成消費(fèi)者難以接受，市場銷售出現(xiàn)停滯，轉(zhuǎn)型遭遇銷售負(fù)增長，最終企業(yè)的規(guī)模效益出現(xiàn)問題，發(fā)展陷入“四不像”的尷尬境地。

　　可以預(yù)見，目前國內(nèi)家電企業(yè)的高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在短期內(nèi)無法成為企業(yè)突圍或差異化發(fā)展的跳板，甚至還會造成企業(yè)對于規(guī)模和利潤的比例失調(diào)，讓企業(yè)陷入發(fā)展的困境。而對于高端轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵就是能夠找到足夠的支撐點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)更穩(wěn)定的發(fā)展，堅(jiān)持不懈地執(zhí)行下去。

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