三鹿的衰敗，偶然中的必然“用短跑的心態(tài)跑長跑”是中國企業(yè)的一種廣泛存在的心態(tài)。高速成長的乳品行業(yè)其實(shí)一直不太平，從2004年的“阜陽大頭娃娃”事件，到2005年的光明“回罐奶”事件，再到2008年“三聚氰胺事件”，問題愈演愈烈，后果之嚴(yán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出業(yè)內(nèi)人士的想象。三鹿破產(chǎn)重組，乳業(yè)遭受重創(chuàng)，看似偶然，但假如沒有“三聚氰胺事件”，“三鹿”們就能夠“高歌猛進(jìn)”、鑄就輝煌嗎？

    2006—2007年，我們曾經(jīng)為三鹿集團(tuán)提供過服務(wù)。在管理診斷過程中，我們得以近距離地觀察三鹿：三鹿集團(tuán)之所以取得了階段性成功，主要是依靠“抓住市場和行業(yè)機(jī)遇”、“三鹿人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神”和“團(tuán)結(jié)勤政廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子”，但是三鹿也存在一系列影響其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問題：對戰(zhàn)略沒有高度重視，講抓住機(jī)遇多，談長遠(yuǎn)布局少，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。缺乏現(xiàn)代的組織管理理念，對職能式管理模式的局限性認(rèn)知不深。對制度、流程、崗位說明書的重要性認(rèn)識不足，授權(quán)管理亟待加強(qiáng)。對子公司的發(fā)展定位缺少長遠(yuǎn)的考慮，定位不清。銷售各自為政，集而不團(tuán)，內(nèi)耗嚴(yán)重。缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念，如優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制、培訓(xùn)績效薪酬體系建設(shè)等。傳統(tǒng)的親情文化缺乏新的內(nèi)涵，如危機(jī)觀念、用人觀念、學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀念。當(dāng)時，我們在《診斷報告》中還特別強(qiáng)調(diào)：“三鹿集團(tuán)對聯(lián)營企業(yè)和子公司代加工企業(yè)質(zhì)量管理失控，存在隱患，需要加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控”。遺憾的是這個建議并沒有得到應(yīng)有的重視。一年后東窗事發(fā)，漩渦中的三鹿集團(tuán)甚至根本沒有“改過自新”的機(jī)會。

    當(dāng)時關(guān)于“員工滿意度”的問卷調(diào)查結(jié)果顯示：90%的員工對三鹿的發(fā)展前景充滿信心，但是在員工眼中，三鹿在管理上也存在以下問題：三鹿的市場觀念是重“銷”不重“營”，被動響應(yīng)市場需求和變化，市場反映遲鈍。三鹿內(nèi)部存在推諉、扯皮或辦事拖拉現(xiàn)象，部門職責(zé)模糊，協(xié)作亟待加強(qiáng)。三鹿集團(tuán)銷售內(nèi)耗嚴(yán)重，制度流程在客戶導(dǎo)向方面亟待加強(qiáng)。三鹿缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念，人才素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。領(lǐng)導(dǎo)層年齡偏大，偏于保守，需要加大對年輕干部的使用力度。公司缺乏培訓(xùn)體系，領(lǐng)導(dǎo)不重視。三鹿集團(tuán)內(nèi)部存在“貢獻(xiàn)大小一個樣，能力大小一個樣，干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的現(xiàn)象。整體上，員工對個人收入不滿意，特別是30—50歲的員工。人員聘用方面明顯存在“聘用靠關(guān)系和人情”、“不能人盡其才”和“留不住有用人才”等硬傷。

    在員工看來，制約三鹿發(fā)展的三大要素是：（1）外部激烈市場競爭；（2）內(nèi)部思想觀念落后；（3）人才儲備不足。

    通過以上分析不難看出，即使沒有“三聚氰胺事件”，三鹿集團(tuán)本身仍缺乏持續(xù)發(fā)展的競爭能力，而這些問題在很多中國企業(yè)都或多或少地存在著�！耙徊恍⌒母纱蟆�、“跟著感覺走”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯性特征，眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在“摸著石頭過河”的進(jìn)程中“一失足成千古恨”，我們需要亡羊補(bǔ)牢，引以為戒。

    三鹿真正的價值是什么？

    從經(jīng)營的角度，我們可以把企業(yè)資產(chǎn)分為五類：實(shí)物、財務(wù)、供應(yīng)商、客戶和人。實(shí)物和財務(wù)是“死”的東西，沒有感情，誰買了就是誰的，但供應(yīng)商和客戶卻是“活”的東西，會因人、因時、因地而異。能夠把實(shí)物、財務(wù)、供應(yīng)商和客戶有機(jī)整合在一起的是最為關(guān)鍵的資產(chǎn)——人。從另外一個角度分析，如果有錢蓋工廠就什么都可以干，那么世界上根本就不會有銀行。銀行之所以愿意把錢借貸給企業(yè)，就是因為銀行沒有“人”，沒有品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)之類的經(jīng)營資源�？煽诳蓸返睦习逡痪湓挼榔铺鞕C(jī)：“如果可口可樂的工廠失火在一夜之間燒掉，只要可口可樂的品牌還在，第二天就會有上百家銀行給我貸款，我會重建工廠。不出3個月，可口可樂就可以恢復(fù)到原來的規(guī)模。”這段話彰顯了國際企業(yè)的品牌底氣和影響力，也凸現(xiàn)企業(yè)價值的本質(zhì)。

    “三聚氰胺事件”后，財經(jīng)媒體關(guān)于三鹿命運(yùn)的報道鋪天蓋地，但在觀點(diǎn)上卻存在一個重大的誤區(qū)：由始至終，財經(jīng)記者們都把注意力放在了工廠設(shè)備“鹿死誰手”上，似乎誰拿走了這些固定資產(chǎn)，就是拿走了三鹿。從某種意義上說，蓋一間乳品廠不難，但要打造一家優(yōu)秀的乳品企業(yè)，這僅僅是個開始。要積累品牌、渠道、網(wǎng)絡(luò)之類的無形資產(chǎn)，任重道遠(yuǎn)。

    首先，作為一家企業(yè)（而不是一間工廠），三鹿最有價值的是其作為龍頭企業(yè)所曾經(jīng)擁有的市場份額，市場份額不會跟著工廠走。三鹿破產(chǎn)，我們最應(yīng)該關(guān)注的是其曾經(jīng)擁有的市場份額會花落誰家。事實(shí)上在2008年下半年，外資乳企和三元、完達(dá)山等沒有卷入“三聚氰胺事件”的企業(yè)幾乎都實(shí)現(xiàn)了50%—100%的增長。其次是奶源基地。乳業(yè)發(fā)展，奶源基地建設(shè)至關(guān)重要，乳品行業(yè)不可能像IT制造行業(yè)那樣迅速擴(kuò)大產(chǎn)能，奶牛的繁育需要一個周期。再次是業(yè)務(wù)骨干，“三聚氰氨事件”更多的是采購環(huán)節(jié)和管理層的責(zé)任，業(yè)務(wù)骨干是無辜的，而且是有價值的。事實(shí)上，部分三鹿骨干后來跳槽到中糧、飛鶴，但這并沒有引起媒體的關(guān)注。最后的價值才是工廠設(shè)備。

    綜上所述，媒體在事件前后的報道上是有些“棄本逐末”。當(dāng)時，筆者曾和業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行過交流溝通，大家認(rèn)為，盡管三鹿品牌已經(jīng)失去價值，但仍具備以下有價值的資產(chǎn)：（1）存欄數(shù)80萬頭規(guī)模的奶源基地。當(dāng)然如果不能及時恢復(fù)收購，奶源會流失；（2）日處理6800噸鮮奶能力的工廠，其中核心工廠日加工268噸奶粉和1900噸液態(tài)奶。而山東、河南、陜西、甘肅等地的37家掛牌參股企業(yè)的生產(chǎn)線參差不齊，需慎重甄別；（3）國家級技術(shù)研發(fā)中心與相關(guān)技術(shù)團(tuán)隊。

    事件爆發(fā)后，政府為了盡快扔掉三鹿這個“燙手的山芋”，在前期堅持要求意向并購方對三鹿進(jìn)行整體收購，如此政府可以全身而退。然而綜合考慮銀行貸款、產(chǎn)品退貨、員工安置和醫(yī)患糾紛等事宜，當(dāng)時的三鹿集團(tuán)已經(jīng)資不抵債。

    這種情況下，政府“整體收購”的訴求顯然是一廂情愿，不僅不可能實(shí)現(xiàn)，反而錯失寶貴時間，進(jìn)而加大企業(yè)和奶農(nóng)的損失。事情久拖不決，工廠不能恢復(fù)生產(chǎn)，所需原奶量也相應(yīng)大幅減少，直接導(dǎo)致大量以賣奶為生的奶農(nóng)無以為繼，迫不得已，殺牛、倒奶成為他們的無奈選擇，使得奶源基地遭受重創(chuàng)�？陀^上，這是三鹿乃至整個乳品產(chǎn)業(yè)的重大損失。

    整合：相愛總是簡單相處太難整合是整個并購過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。并購不是“麻袋裝土豆”，是“器官移植”，要做到不引起機(jī)體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組和認(rèn)同，要經(jīng)歷一個相當(dāng)艱難的融合過程。雖然每天都有公司宣布“戰(zhàn)略合作”，但許多公司都缺乏“合作戰(zhàn)略”，置身于高度宣傳中把達(dá)成合作、簽署協(xié)議看成終點(diǎn)，而不是作為邁向一個更大目標(biāo)的手段。企業(yè)并購行為的結(jié)束，并不是并購戰(zhàn)略的結(jié)束，而是開端，或者說是剛剛進(jìn)入關(guān)鍵階段，能否將并購的資源與原有的資源有效整合，決定著并購戰(zhàn)略的成敗。對于企業(yè)而言，僅僅實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)的組織并購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要對被購企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進(jìn)行進(jìn)一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。這不僅需要資本運(yùn)營上的努力，更需要工商管理的專業(yè)能力。

    三鹿集團(tuán)破產(chǎn)，對于整個乳品行業(yè)是一次重新洗牌的機(jī)會。但當(dāng)時，蒙牛、伊利、光明等一線乳企業(yè)也深陷“三聚氰胺事件”，自顧不暇。以奶粉為主業(yè)且銷售額兩倍于三元的完達(dá)山在石家莊政府的橄欖枝面前選擇了“急流勇退”，筆者以為這是個很理智的選擇。三元之所以能夠“知難而上”，政府和股東發(fā)揮了關(guān)鍵作用，但是他們不可能代替三元完成繁冗的整合工作。三元收購了三鹿的主體資產(chǎn)，但仍需要面對以下現(xiàn)實(shí)議題：

    其一，在乳業(yè)領(lǐng)域三元只是區(qū)域乳品企業(yè)，過去幾年三元的發(fā)展速度也是差強(qiáng)人意，那么三元自身的發(fā)展瓶頸在哪里？是廠房設(shè)備、機(jī)制、人才，還是資金？解決上述問題，才是并購三鹿進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的現(xiàn)實(shí)保障。

    其二，并購前，三元的銷售規(guī)模是10個億，并購100億的三鹿堪稱“蛇吞象”，是否有足夠的軟實(shí)力來作為支撐？10億元的管理者去管理幾十億的大集團(tuán)，至少需要一個磨合過程。三元是否有能力輸出管理團(tuán)隊？如果暫時沒有，需要多長時間？如何安置與資產(chǎn)同時“劃撥”過來的數(shù)千名原三鹿員工？

    其三，運(yùn)作全國性的品牌，三元還沒有非常成熟的經(jīng)驗，有很多不確定的東西和變數(shù)，現(xiàn)有的營銷體系還沒有能力實(shí)現(xiàn)100%甚至200%的飛躍，特別是品牌影響力。

    其四，如何控制奶源質(zhì)量進(jìn)而避免重蹈三鹿的覆轍？全部自建牧場從時間和資金上不切實(shí)際，要將分散的奶站納入有效監(jiān)控體系，其復(fù)雜程度猶如城市攻堅中的巷戰(zhàn)，如何解決？是奶農(nóng)入股、奶站托管方式還是派駐代表對奶站進(jìn)行監(jiān)控？

    上述議題中，“品牌影響力”至關(guān)重要。企業(yè)績效的取得，發(fā)生在外部顧客購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)之后，如果顧客不認(rèn)同企業(yè)的品牌，無論企業(yè)短期內(nèi)如何快速擴(kuò)張，終不能達(dá)至穩(wěn)定績效。三元與三鹿雖然同屬乳品行業(yè)，但目標(biāo)客戶與產(chǎn)品定位還是存在差異。三元以液態(tài)奶為主，立足一二級城市市場，目標(biāo)客戶群以成年人為主，而三鹿以奶粉為主，立足三四級市場，目標(biāo)客戶群以嬰幼兒為主。所以兩家企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)并不明顯。

    筆者以為，短期三元很難將這些優(yōu)勢集中體現(xiàn)出來，業(yè)績也很難馬上有一個突破，未來還需要時間來檢驗三元此次競購三鹿的效果。

    盡管三元有著沖擊奶業(yè)第一陣營的“豪言壯語”，但蒙牛已經(jīng)投身中糧，伊利恢復(fù)了元?dú)猓�光明蓄勢待發(fā)，新希望虎視眈眈，完達(dá)山不甘示弱，三元要躋身第一集團(tuán)軍依然前路多艱。福兮禍兮，讓我們拭目以待！

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