進入了21世紀(jì)，由于現(xiàn)代連鎖渠道的發(fā)展。飲料等快銷品加快了對渠道的變革，加強對渠道的控制力。取消了省市的總代理，把渠道建設(shè)到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不斷的進行渠道的扁平化。部分飲料產(chǎn)品甚至取消了縣級總代理，只有無數(shù)個分銷商和公司的直營KA渠道。但不管渠道如何發(fā)展變化，市場上的二批商及代理商永遠(yuǎn)改變不了對利益的追逐本性。為了某些利益，可以把貨賣到火星上去。筆者在飲料業(yè)界，曾經(jīng)聽說非常經(jīng)典的傳說：把貨沖到了西藏，甚至到了南非。沖貨成了我們所有銷售人的噩夢之一——我們非常痛恨沖貨，但有時候又不得不去沖貨。“做賣場找死，不做賣場等死”。是我們所有快銷品的銷售人另一個噩夢，記得一個某賣場采購說過的話：“除了寶潔的貨我們不能下架，其他公司所有產(chǎn)品都可以下架”。我們做快銷品的那個沒有被賣場采購刁難過呢？明明談好的位置，協(xié)議簽下來的陳列，到營運執(zhí)行時已經(jīng)相差十萬八千里。由于現(xiàn)代連鎖渠道的發(fā)展趨勢，將來對市場的話語權(quán)必然越來越大。部分品牌甚至?xí)�失去渠道的發(fā)言權(quán)，淪落為渠道商的某品類的加工商。

　　筆者有幸參與一些論壇，能有機會接觸部分品牌商對渠道變革的研究。在08年，已經(jīng)有部分品牌商（膨化食品行業(yè)的某領(lǐng)導(dǎo)者、飲料行業(yè)某領(lǐng)頭羊）開始嘗試進行渠道的改革，從根本上徹底改革經(jīng)銷商的本質(zhì)。在我們一般意義上理解的經(jīng)銷商的盈利模式，主要是進銷價差和品牌商的費用補貼。根據(jù)一些品牌商在國外及香港等地操作經(jīng)驗，徹底取消經(jīng)銷商。尋找有配送能力、資金實力、倉儲能力的經(jīng)銷商建立忠誠合作伙伴關(guān)系——在同品類產(chǎn)品中只能經(jīng)銷品牌商產(chǎn)品，不以進銷價差為利潤來源，從廠家進多少錢就賣多少錢，而廠家根據(jù)測算售后補貼合作伙伴的配送、倉儲、人力等費用及根據(jù)忠誠合作伙伴的配送及時率、服務(wù)優(yōu)劣等建立KPI考核體系給予合適的利潤。其忠誠合作伙伴商的出貨，由品牌商的業(yè)務(wù)代表進行拿單銷售，忠誠合作伙伴商僅僅負(fù)責(zé)物流、倉儲、資金等功能。部分品牌商已經(jīng)在09年全國進行此模式推廣，計劃一兩年時間徹底取消經(jīng)銷商、消滅二批商。將所有終端客戶徹底控制在自己手上，加強對品牌建設(shè)，引導(dǎo)消費者去消費。對于部分不能配合的終端客戶能真正做到控制貨源，讓其接受品牌商管理。有點類似煙草專賣的模式，真正能取得渠道的控制權(quán)。

　　其實，這次由部分品牌商發(fā)動的渠道的大變革，從表面上看僅僅就是由原先的“傳統(tǒng)經(jīng)銷商”改變“忠誠合作伙伴”的名稱改變而以。其本質(zhì)一：是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能的徹底的轉(zhuǎn)變，或許是部分經(jīng)銷商徹底的消亡。另一本質(zhì)：是品牌商對傳統(tǒng)渠道全方位的服務(wù)控制，以應(yīng)對現(xiàn)代超市渠道發(fā)展對終端渠道的控制，重新奪回品牌對市場、消費者影響力的話語權(quán)。此變革的核心就是經(jīng)銷商盈利模式的徹底改變，及品牌商自己營銷隊伍對渠道全售點、無縫隙的覆蓋服務(wù)。對品牌商市場管理能力、人員服務(wù)能力的要求極高。

　　目前，雖然只是極少部分品牌商在探索試驗階段，但其發(fā)展的勢頭是非常迅猛。

　　部分公司已經(jīng)在全國進行推廣執(zhí)行，相信在很短的時間內(nèi)渠道就會發(fā)生較大的變革，其市場的占有率肯定會得到很好的提高（據(jù)部分?jǐn)?shù)據(jù)證明在08年部分試點的市場，其市場銷量、及零售終端客戶的影響力等各方面有很大提升）。誰能控制渠道，誰就能保持與消費者點與點的密切接觸，誰就能最終贏得市場。相信這次渠道變革與上次渠道扁平化變革一樣具有指標(biāo)性的意義，又是渠道變革的一次劃時代的革新。上次飲料等快銷品的渠道扁平化，成就康師傅、娃哈哈等民族品牌的行業(yè)巨頭。與每次時代變革一樣，能走在時代變革前列的肯定會是下個時代的領(lǐng)導(dǎo)者，讓我們拭目以待。

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