和路雪作為全球冰淇淋行業(yè)的第一品牌，聯(lián)合利華的獨資子公司，自1993年進(jìn)入中國以來，經(jīng)歷大肆跑馬圈地失利后又開始集中于沿海和內(nèi)陸較發(fā)達(dá)城市集約經(jīng)營，其市場份額一直未得到有效提升，只是其固守的中高定位路線仍在堅持。而其最大競爭對手雀巢，卻因為種種策略的失當(dāng)和投入的不持續(xù)，失去了與和路雪平起平坐的地位，這也導(dǎo)致了在中高價位的冰淇淋市場里，和路雪面臨的是孤單的培育消費者，這也使得該陣營的消費群體始終無法得到有效擴大，份額也只能緩慢的提升。但緩慢并不代表沒有未來，我們也清楚的看到一些沿海和內(nèi)陸發(fā)達(dá)城市的和路雪消費群體在穩(wěn)步擴大，在未來的主流渠道---現(xiàn)代渠道里和路雪一枝獨秀。

    在沿海發(fā)達(dá)城市，和路雪的份額在獲得優(yōu)勢的情況下還在穩(wěn)步增長，國內(nèi)一線品牌也逐漸顯得力不從心。在內(nèi)陸的發(fā)達(dá)地區(qū)，和路雪的主要參與市場也逐漸有了起色，和路雪也具有了舉足輕重的地位。作為國際品牌，我們相信他有燦爛的未來，但作為國內(nèi)的一線品牌，也完全有能力占有長期優(yōu)勢，保持主動。

    其實，拿什么去戰(zhàn)勝和路雪，是一個關(guān)于長期和未來的命題，現(xiàn)在的市場統(tǒng)治者，還是國內(nèi)的一線品牌。國內(nèi)第一品牌伊利的銷量已經(jīng)在30個億以上，而和路雪還不足10個億，但銷量貢獻(xiàn)上的巨大差異僅僅代表了目前的優(yōu)勢，對付和路雪這樣級別的國際品牌，是場馬拉松，他們具備超過國內(nèi)品牌幾倍的耐缺氧能力，同時也擁有國際市場多年的品牌經(jīng)驗積累。

    而國內(nèi)一線品牌，是堅守還是繼續(xù)進(jìn)攻？

    首先，作為國內(nèi)一線品牌，要正確的理解競爭，尤其是與自己同級或是更小級別對手的競爭。盡量少的在競爭中消耗，而是在競爭中發(fā)展。

    1、競爭不是你死我活，而是更好的活著。

    當(dāng)年的成吉思汗，率蒙古鐵騎踏遍歐亞大陸，所向披靡，然而驀然回首，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)征服的城池再度成為失地，野心帶來的是更多的敵人，而敵人卻如離離原上草，春風(fēng)吹又生。蒙古騎兵最終沒有得到想要的帝國。得到更多的是對抗、是分崩離析、是一個不太長命的中國王朝。一家通吃在現(xiàn)實世界中不會存在，在市場經(jīng)濟條件下，更不可能，而且在相對寬泛的細(xì)分區(qū)間里，永遠(yuǎn)會有至少兩家企業(yè)參與并領(lǐng)跑，兩匹馬賽跑是相對成熟的市場格局。

    一線品牌在競爭的過程中，過于偏激的想去擠垮對手而耗費了巨大的資源，對自身的健康和長期發(fā)展也構(gòu)成了不利影響。而與“挾品牌稱雄特定區(qū)間”的國際品牌的比拼，絕非朝夕能定論，也不是資源消耗與價格拼殺能解決問題的。當(dāng)一線品牌以資源為代價，轟轟烈烈進(jìn)行著熱鬧而沒有長遠(yuǎn)意義的低級競爭時，他們未來的敵人正在打造他的品牌，同樣是花了錢，我們放了鞭炮，而和路雪卻在積累子彈。

    競爭不應(yīng)該過多關(guān)注對手是否活的很好，而是應(yīng)該關(guān)注自己是否過的更好。在競爭中獲得自身的發(fā)展，在競爭中打造屬于自己的天空，這是競爭的最高境界。一個企業(yè)吞不下一個產(chǎn)業(yè)，即使你有能力吞下，國家政策法律也是不允許的，既然事實如此，我們何不重新審視競爭？態(tài)度從來都是一個導(dǎo)向，只有解放思想，才能實事求是。冷飲企業(yè)多如牛毛，過去的很長時間里，一線品牌從來沒有停止過戰(zhàn)爭和掃蕩，但結(jié)果卻并不如人意，該死的敵人還活者，而且活的很好。而自己還要拖著疲憊的身軀再去面對國際品牌的蠶食。冷眼反觀，目的達(dá)到了嗎？其實也不能完全否定，在一定程度上還是有意義的，只是與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)罷了。

   和什么樣的人競爭，反映的是你具備什么樣的高度和企圖。綜觀國內(nèi)冷飲，一線品牌除了把目標(biāo)朝向和路雪，其他國內(nèi)企業(yè)都不是一個重量級的，也構(gòu)不成真正的威脅。和這些敵人糾纏在一起，只能自貶身價，浪費精力，迷失自我。而以和路雪為代表的國際品牌，才是真正的敵人。和他們之間的競爭，才是真正有益的

    2、重視競爭，更重視需求。

    營銷FromEMKT.com.cn本身是研究消費者，為消費者提供服務(wù)，滿足消費者需求的活動，而競爭，應(yīng)該是營銷活動中的的定位和效率比拼。但競爭往往使我們漸漸忘了最初的使命，那就是消費者的需求。過去的競爭都是在供應(yīng)與需求之間的環(huán)節(jié)展開的，這樣的競爭的立足基礎(chǔ)就是有爭議的。供應(yīng)與需求之間的環(huán)節(jié)，不過是我們?yōu)榱藵M足消費者需求的一個手段而已，立足于此的競爭，缺乏長遠(yuǎn)意義。企業(yè)真正的未來并不在這些中間環(huán)節(jié)，而在于消費者需求。

    為了競爭，我們的差異化最主要關(guān)注的是價格，而消費者關(guān)注的，并不僅僅是價格，更多的是價值。產(chǎn)品的價值就存在于品牌中。品牌價值塑造是個雙向過程，一方面我們要在品牌中注入更多的內(nèi)涵，另一方面，我們還需要消費者的認(rèn)知。和路雪堅挺的高端路線和不斷擴大的影響力，就是對品牌力量的一個最好證明。讓產(chǎn)品的物理特點好一點，賦予產(chǎn)品更多的精神內(nèi)涵，我們的競爭水平自然就會提高，對未來的把握也就更加實在。

    其次，我們要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，勇于制定游戲規(guī)則。

    與狼共舞，是在狼強勢的時候，我們迫不得已作出的選擇。而當(dāng)我們強勢的時候，根本不需要與狼共舞，而是展現(xiàn)自己的風(fēng)采，秀出自己的風(fēng)格。并讓這個風(fēng)格成為行業(yè)的風(fēng)格，讓狼去學(xué)習(xí)。行業(yè)的潮流是消費者的集體認(rèn)知決定的，而消費者的集體認(rèn)知受行業(yè)的主流影響，我們就是這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的所作所為就極容易形成行業(yè)的主流。這幾年，伊利的巧樂茲、冰工廠、伊利牧場等副品牌，通過準(zhǔn)確定位、形象代言、街頭推廣等諸多手段，逐漸塑造成為巧克力類、冰果類、純奶類冰淇淋的第一品牌。消費者想吃巧克力口感的產(chǎn)品時，第一個想起的品牌肯定是巧樂茲，在購買這些產(chǎn)品的時候，根本不提母品牌，直接點明我要巧樂茲的什么什么。在鎖定消費者第一認(rèn)知的的斗爭中取得了重大成功，這也是伊利牢牢霸占行業(yè)第一的原因所在。蒙牛也以綠色心情牢牢鎖定了綠豆類產(chǎn)品，成為喜歡綠豆類冰品的消費者首選。這些成功都是可圈可點的，使得和路雪在上述細(xì)分類型的區(qū)間內(nèi)鮮有貢獻(xiàn)，不得不緊緊抓住以可愛多品牌為代表的脆筒類和百樂寶奶昔為代表的杯類，不遺余力的保護(hù)。

    另外，應(yīng)該緊抓冰淇淋本身的生產(chǎn)和消費特性，深度研究消費者并作出快速反應(yīng)。

    一線品牌都感受過一個暢銷單品帶來的強勢地位，同時也強烈感覺到和路雪在此時的無奈，這其實就是和路雪的軟肋，他沒有辦法去跟進(jìn)，也沒有辦法去創(chuàng)造，他的生產(chǎn)體系，物流體系和內(nèi)部反應(yīng)機制都不支持去隨意改變，他只能按幾年前都安排好的步驟去做，即便遇到了變化。而國內(nèi)的一線品牌，在這個領(lǐng)域是長袖善舞。07年初伊利小雪生暢銷之時，在中心城市的核心商區(qū)，國際第一品牌和路雪的專柜在一個月之內(nèi)被伊利替換了2/3，只因為他們沒有這個類型的產(chǎn)品。在和路雪的專柜里，我們經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)他們趕也趕不走的巧樂茲、冰工廠、伊利牧場、綠色心情等國內(nèi)一線品牌的暢銷產(chǎn)品。

    切入現(xiàn)代渠道，打破想象中的天花板。

    現(xiàn)代渠道，主要指KA賣場和連鎖便利店，因行業(yè)產(chǎn)品的特殊性，冰淇淋行業(yè)的高端產(chǎn)品幾乎都在現(xiàn)代渠道里售賣，在這里購買冰淇淋的消費者對價格的敏感程度較傳統(tǒng)渠道小，高毛利產(chǎn)品接受度高，傳統(tǒng)渠道能接受的主流價格為1.5元，最高為3元，而在現(xiàn)代渠道可以達(dá)到5元，最高可達(dá)幾十元�，F(xiàn)代渠道里的產(chǎn)品形象可以大幅影響消費者對整個品牌的形象認(rèn)知。從品牌的發(fā)展角度上，高度決定了長度，若無法占有產(chǎn)品售價上的高制高點，則在后續(xù)發(fā)展中缺乏后勁。因缺乏系統(tǒng)的操作經(jīng)驗和研發(fā)上的不主動，經(jīng)歷了幾次不怎么成功的入場之后，國內(nèi)一線品牌已經(jīng)缺乏耐性，現(xiàn)代渠道，成為現(xiàn)象中的天花板。

    現(xiàn)代渠道，現(xiàn)在幾乎是和路雪壟斷，占有了至少60%的份額，而且是低成本壟斷，因為其他競爭對手鮮有參與，這導(dǎo)致了和路雪既享有了現(xiàn)代渠道的品牌塑造回報，也同時因為競爭對手的缺席而享有與現(xiàn)代渠道伙伴較強的討價還價能力，繼而低成本占有大量陳列面，獲取更大銷量回報。其實現(xiàn)在很多賣場和連鎖便利店非常希望有一個具備能力競爭對手參與進(jìn)來，他們可以做出很大的讓步來培育，因為培育之后，他們可以平衡一下談判桌，從和路雪身上得到更多。

    而且，現(xiàn)代渠道的規(guī)模日益龐大，會成為日后的主流渠道，國內(nèi)一線品牌也是遲早要端正心態(tài)積極參與的，遲不如早。

    還有，充分利用田忌賽馬游戲智慧，從戰(zhàn)術(shù)上發(fā)揮整體優(yōu)勢。

    中國不是歐洲，國內(nèi)的購買力水平和對品牌的理解是呈多級分布狀態(tài)，即便你是國際第一品牌，一樣會在某些二級市場被地產(chǎn)品牌擠下柜臺。即便你把宣傳作到了消費者的家門口，他們再感動，也得下意識的摸一摸自己的錢包。和路雪相對高端的定位注定了使他們無法在更廣闊的空間里去獲取市場份額。這也使得國內(nèi)品牌可以在高端相對弱勢，而整體強勢。

    國內(nèi)一線品牌的工廠布局一般600公里半徑，就有規(guī)模工廠輻射，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)及時性和貨源供給能力絕非和路雪的全國四個工廠所能想象，物流成本更是幾倍差異。這直接導(dǎo)致了在廣大的二三線市場，和路雪鮮有參與，這也成就了一些有想象力的企業(yè)在這些區(qū)域成為絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌的想法。領(lǐng)導(dǎo)品牌，當(dāng)然可以有一些過分的想法，一些高溢價的產(chǎn)品可以順理成章的得以售賣，實現(xiàn)高利潤回報。如果采用軍事上常用的圍點打援的戰(zhàn)術(shù)，把外圍市場的利潤貢獻(xiàn)集中在中心市場拼售點，做推廣，切入現(xiàn)代渠道，和路雪在中心市場的日子也不會好過。

    解決麻煩的最好辦法是別讓麻煩發(fā)生，要戰(zhàn)勝和路雪，那就不要讓和路雪有機會成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們披上羊皮，去跳羊的舞步。

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