中國(guó)家電企業(yè)的價(jià)值鏈策略 

    價(jià)值鏈這一概念是由美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特首先提出來(lái)的，其含義是指企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)。從價(jià)值的形成過程來(lái)看，各環(huán)節(jié)的活動(dòng)中既有各項(xiàng)投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動(dòng)成本鏈。在價(jià)值鏈里制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率最低，而上游的研發(fā)和下游的品牌營(yíng)銷環(huán)節(jié)卻可以獲取到相當(dāng)高的利潤(rùn)。

    中國(guó)制造是世界加工廠的代名詞，中國(guó)的家電企業(yè)一直都在扮演著廉價(jià)勞動(dòng)力的角色，正處價(jià)值鏈的下端，而真正的價(jià)值來(lái)源、利潤(rùn)來(lái)源不是在上游的原材料研發(fā)，就是掌握下游的品牌和銷售渠道。

    以芭比娃娃為例，這個(gè)娃娃在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格是10美元，但在中國(guó)的離岸價(jià)格卻只有2美元。這2美元還不是最終利潤(rùn)，其中1美元是管理費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)；剩下的1美元中，0.65美元用于支付來(lái)料費(fèi)用，最后剩下的0.35美元，才是中國(guó)企業(yè)所得。再比如，溫州生產(chǎn)的打火機(jī)，賣到歐洲只要2歐元一只。同樣的打火機(jī)外國(guó)人買回去貼上牌子再拿到歐洲去賣，價(jià)格都在20歐元以上。這個(gè)比例相當(dāng)于1：10。

    中國(guó)家電企業(yè)在國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀也是一樣，目前就面臨很大的困境，制造企業(yè)不斷地生產(chǎn)出產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品強(qiáng)烈依附于流通渠道的銷售，這就相當(dāng)我們的制造業(yè)創(chuàng)造出100元的價(jià)值之后，渠道商、品牌商能過大物流的軟環(huán)節(jié)，就自動(dòng)地創(chuàng)造出1000元的價(jià)值，你創(chuàng)造出1千元的價(jià)值，流通渠道就能創(chuàng)造出1萬(wàn)元的價(jià)值，這就是為什么制造業(yè)制造出越多的產(chǎn)品，流通渠道發(fā)展得更快。流通渠道憑借其幾年來(lái)的高速開店、兼并整合，基本處于壟斷的狀態(tài)下，反過來(lái)壓榨制造企業(yè)，制造企業(yè)最終只能把流通渠道里的各種費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，形成了家電制造業(yè)的一個(gè)怪圈。

    傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的價(jià)值鏈策略應(yīng)以通過降低成本來(lái)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)產(chǎn)品為主。盡管上述觀點(diǎn)對(duì)于企業(yè)保持成本優(yōu)勢(shì)和銷售增長(zhǎng)具有一定促進(jìn)作用，但它對(duì)于開拓日益重要的下游環(huán)節(jié)具有很大的局限性。

    近10年來(lái)，全球出現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象，就是許多按傳統(tǒng)方式經(jīng)營(yíng)的制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，只有像諾基亞、福特等一些制造業(yè)跨國(guó)公司取得了驕人業(yè)績(jī)，雖然他們經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域迥然不同，但都不約而同地實(shí)現(xiàn)了公司價(jià)值鏈策略的轉(zhuǎn)變，致力于開拓新的利潤(rùn)源泉。

    這些跨國(guó)公司深刻認(rèn)識(shí)到，下游環(huán)節(jié)不僅能創(chuàng)造大量的營(yíng)業(yè)額，還是公司重要的增值環(huán)節(jié)，與傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相比，下游環(huán)節(jié)對(duì)投資規(guī)模要求較低，但創(chuàng)造的收益卻較高。為此，許多跨國(guó)公司及時(shí)調(diào)整其價(jià)值鏈策略，開拓下游環(huán)節(jié)這一新的利潤(rùn)源泉。

    因?yàn)槠髽I(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)不一樣，這就是我們所謂的產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)是極其殘酷的，因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)的定位就是價(jià)值最低的制造業(yè)，大多滿足于沒有品牌的OEM廠，但隨著匯率不斷的上升，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的上升，這種依賴于破壞環(huán)境、浪費(fèi)資源、剝削勞工的所謂優(yōu)勢(shì)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力也就越來(lái)越弱了。

    所以廣大的中國(guó)家電企業(yè)不能埋頭于制造而忽視了通路，因?yàn)橹圃鞓I(yè)無(wú)法擺脫價(jià)值鏈下游的命運(yùn)，我們的企業(yè)只有掌握了品牌、研發(fā)以及渠道，才能掌握自己的命運(yùn)。在這一點(diǎn)上中國(guó)企業(yè)只有一個(gè)格力是做的最好的，格力其完善的銷售模式使其敢于和國(guó)美這樣的大戶叫板，格力不通過傳統(tǒng)的連鎖賣場(chǎng)，一樣可以取得很好的銷量，這是基于格力長(zhǎng)期以來(lái)非常專業(yè)化的渠道之路，而格力本身也一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量及空調(diào)產(chǎn)品本身的專業(yè)化，一直在“專業(yè)化的道路上”孜孜不倦地探尋著，其“區(qū)域股份制銷售公司”所形成的緊密的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和對(duì)全國(guó)經(jīng)銷商的誠(chéng)信，構(gòu)筑了格力堅(jiān)實(shí)的后盾。格力是值得中國(guó)家電企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。