昔日王者春蘭今天正處于尷尬境地，失信渠道，急于多元化，體制缺失……風(fēng)光不再，春蘭何去何從？

　　昔日空調(diào)冠軍春蘭，如今默默地等待著將來未知的命運。

　　作為春蘭空調(diào)的載體，春蘭股份（600854.SH）已經(jīng)發(fā)布了2007年重大虧損的業(yè)績預(yù)告。一旦4月26日其2007年年報公布，春蘭股份將因連續(xù)3年虧損而暫時退市。如果它2008年上半年盈利或者其大股東春蘭集團拿出有效的重組方案，它將可以保住上市地位，否則可能就會從國內(nèi)資本市場隕落。

　　一代民族品牌春蘭，為什么風(fēng)光不再？

　　曾經(jīng)輝煌

　　講到春蘭，不得不提到陶建幸。1985年10月，時年32歲的陶建幸被任命為泰州冷氣設(shè)備廠廠長（春蘭集團前身）。次年，該廠實行廠長負責(zé)制，陶建幸一下子就令工廠扭虧為盈。經(jīng)歷15年風(fēng)雨，陶建幸使這個資不抵債、總資產(chǎn)僅200萬元的泰州地方小企業(yè)，快速成長為一個總資產(chǎn)100多億元的中國著名大公司。2000年，春蘭集團銷售額達185億元，利稅率位居中國家電行業(yè)前列。

　　1994年，春蘭成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一，成為中國民族品牌的一面旗幟。

　　春蘭當(dāng)時之所以能異軍突起，是基于它在中國空調(diào)導(dǎo)入期對市場機會的敏銳把握。在20世紀(jì)80年代末、90年代初，當(dāng)時中國市場上的空調(diào)主要是進口機，陶建幸采取“讓開大道、走兩邊”的策略，那時進口窗機的功率多為兩匹機，主要用戶一是賓館、二是計算機房，而兩匹機對于賓館的房間而言太小，對于計算機房又太大。于是，春蘭引進一匹和三匹的窗機。而且，春蘭空調(diào)的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，外觀又好，并率先打廣告，因而迅速成為“老大”。

　　而且，春蘭十分注重品牌建設(shè)。從1999年起，春蘭就開始冠名世界職業(yè)圍棋錦標(biāo)賽，“春蘭杯”即使在公司出現(xiàn)困難的今天仍然沒有中斷，至今已成為國內(nèi)外圍棋界的知名品牌。這為春蘭的國際化、多元化打下了品牌基礎(chǔ)；另外，春蘭很重視質(zhì)量，在老用戶中保持了良好的口碑。

　　以至于到2006年1月，春蘭仍然在“中國100最具價值品牌”排行榜上占有一席之地。

　　失信渠道

　　可惜，登上勝利之巔時，春蘭卻對新的變化不再敏感了。

　　1987年，春蘭在中國家電行業(yè)率先推行“市場銷售代理制”，那時許多商家都靠春蘭“發(fā)了家”，包括如今的家電連鎖大鱷蘇寧電器。

　　1996~1997年前后，那時春蘭的渠道模式仍采取經(jīng)銷商大戶制。中國空調(diào)業(yè)從導(dǎo)入期進入成長期，競爭變得激烈，開始打價格戰(zhàn)，行業(yè)利潤迅速下降。春蘭虧損后向經(jīng)銷商要利潤，原來承諾的返利沒有給經(jīng)銷商，而格力卻乘勢增加對經(jīng)銷商的返利。結(jié)果，春蘭空調(diào)的經(jīng)銷大戶全部倒戈、轉(zhuǎn)投格力，成就了格力后來的霸業(yè)。

　　1997年，連續(xù)多年位居空調(diào)老大的春蘭“皇位”不保，后來春蘭甚至被擠出前三。春蘭空調(diào)只好發(fā)展自己的網(wǎng)絡(luò)，固守一方。陶建幸也把更多的精力投入到春蘭的多元化之中。

　　至今，經(jīng)銷商心中的傷痕還在。春蘭2006年、2007年再次推行渠道改革，增加自建售點5000個，并從“經(jīng)銷制”改為“代理制”，但效果沒有迅速體現(xiàn)。一位浙江的空調(diào)經(jīng)銷大戶說，這是春蘭多年積累下來的問題。春蘭以前當(dāng)“老大”的時候，不顧經(jīng)銷商的利益，不規(guī)范�！百u它的空調(diào)不賺錢，經(jīng)銷商的積極性自然不高，沒有主推的動力。”

　　所以說，2005~2007年春蘭股份連續(xù)3年虧損，“禍根”其實10年前就已埋下了。

　　過急多元化

　　而陶建幸培育多年的春蘭多元化項目，也未能在最艱難的時候“反哺”空調(diào)主業(yè)。

　　1995～1996年，春蘭推出第一個五年計劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)擴張，形成多元經(jīng)營框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至液晶顯示器。

　　陶建幸曾向外界透露過他的想法：“上世紀(jì)80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，1年賺了幾十億元利潤�！钡�是，“美國、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果：要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營。”中國加入WTO后，“將很難見到單一的家電企業(yè)，如今的家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展，像GE、西門子、松下這樣的跨國性大公司將越來越多”。

　　因此，在其家電業(yè)發(fā)展處于高峰期時，陶建幸就下定決心將從家電業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)中。1997年11月，春蘭集團以7.2億元收購了南京東風(fēng)汽車公司，組建春蘭汽車有限公司，從此進入汽車行業(yè)。

　　10年過去了，陶建幸那時的思考可以說“只對了一半”。

　　首先，他并沒預(yù)見到空調(diào)在中國進入普及期之后保持了多年的繼續(xù)增長，如果春蘭在原來行業(yè)第一的基礎(chǔ)上“扎硬營”，對空調(diào)產(chǎn)能、渠道模式、技術(shù)研發(fā)等多方面追加投入從而擴大優(yōu)勢的話，那么今天享用空調(diào)業(yè)“寡頭競爭”美餐的可能就不會是格力和美的。

　　其次，春蘭的多元化“四面出擊”，幾個項目都蜻蜓點水、規(guī)模不大，欠缺抗風(fēng)險能力。2006年，春蘭股份旗下的洗衣機、壓縮機業(yè)務(wù)收入均不足2000萬元。2002年至2004年前后，汽車業(yè)務(wù)曾為春蘭集團帶來“第二春”，春蘭“重卡”一度殺入國內(nèi)同行前五名。無奈“重卡”行業(yè)2005年風(fēng)云突變，春蘭汽車好景不再。

　　體制之傷

　　2000年，陶建幸成為春蘭集團首屆董事局主席兼CEO之后，勵志改革舊的激勵機制。在國內(nèi)率先提出了MBO方案——從企業(yè)凈資產(chǎn)中拿出25%量化給員工（含經(jīng)營層），其數(shù)量約12億元，員工須以現(xiàn)金購買股份；員工在購買股權(quán)的同時獲贈同樣數(shù)量的干股(分紅權(quán))。

　　陶建幸作為一個強勢的企業(yè)家，希望通過體制突圍，激發(fā)企業(yè)員工的內(nèi)在潛能，使企業(yè)走出新天，無奈該方案后來被“叫停”。

　　春蘭明顯缺乏激勵的一個例子是，2004年春蘭股份薪金最高的前三名高級管理人員的報酬總額僅為21.4萬元，即平均每人的年薪只有7.13萬元。

　　有人不無惋惜地說，如果春蘭MBO沒有分配干股這一項；如果當(dāng)時沒有那么高調(diào)，可能就成功了，那么春蘭就不會有那么多的人才流失，也不至于到今天的地步。

　　但是，歷史是不能假設(shè)的。一位行家認為，春蘭關(guān)鍵還是其盈利模式存在問題，春蘭高層的思維沒有跟上外界環(huán)境的變化。當(dāng)然，不排除MBO一旦成功之后，可能會導(dǎo)致春蘭管理層的思維改變得更快，但是管理只是一個方面，盈利模式、經(jīng)營戰(zhàn)略才是首位的。