很多企業(yè)的老總、總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理等為了漲價的事情絞盡腦汁，在漲與不漲之間徘徊的同時，也在為競品的動向、經(jīng)銷商的態(tài)度而頭疼。我漲了，競竟品不漲怎么辦？經(jīng)銷商不配合怎么辦？價漲起價來了，市場滯銷，主流品種危險怎么辦……

　　不容置疑，，原材料等環(huán)節(jié)的價格暴漲，迫使啤酒企業(yè)去打破多年來的價格體系，甚至沒有時間去做新品換代，整個行業(yè)在恐慌中、沒有充足思想準備中去面對一個新的字眼：漲價！

　　“我在這個行業(yè)15年了，第一次直接面對這樣的漲價。”一個啤酒企業(yè)的市場總監(jiān)說，“以前只通過換代或調整產品結構等方式，來緩解壓力的！現(xiàn)在，我們有點不會漲了�！�

　　漲價，是來自成本的壓力，在扣除原料暴漲這個眾所周知的原因外，那么，啤酒企業(yè)，誰在增加你的成本呢？

　　三流企業(yè)眼中的成本——生產

　　在啤酒企業(yè)中，生產環(huán)節(jié)的成本控制點多達幾千甚至幾萬。從原材物料到人工成本，這些在很多企業(yè)里，都是企業(yè)拼命壓縮的點。

　　于是，一些企業(yè)就如同“小農”一樣，從“牙縫”里面去省吃儉用，甚至，在一些企業(yè)，仍然把10年前的“再把干毛巾擠出水”作為企業(yè)經(jīng)營的首要戰(zhàn)略！

　　但是，成本作為平衡企業(yè)的一個重要標志，不是能無限制地降低的。成本，如同拋物線理論：無限可能的接近，但是成本越低，產品的生命力就越受到威脅！

　　在實際經(jīng)營中，一些啤酒企業(yè)因為原料等暴漲難題，甚至會考慮在“成本”上去闖紅燈！比如，在技術上采用劣質原料或包裝降低成本，強行降低啤酒度數(shù)，縮小容量等。

　　質優(yōu)價廉，這是早年企業(yè)高呼的口號，甚至是一些企業(yè)的“廣告語”！在今天，企業(yè)應該理直氣壯地去高呼：質優(yōu)價高，至少自己也應該明白：質優(yōu)價不廉！

　　在本次漲價大潮中，陸續(xù)會有很多企業(yè)用推新品的方法提高整體價格，但是，請企業(yè)自檢：新品，除了新包裝，還會有什么？

　　二流企業(yè)眼中的成本——市場

　　啤酒是一種笨重、低值、高物流成本的產品，物流成本占據(jù)企業(yè)產品成本的很大一部分。以千升酒百公里計算，每千升啤酒約1650瓶（按640mL瓶型），每瓶運費不會低于0。05元。包裝物回運（空瓶，塑箱等）成本每瓶大約0。02元。而低檔產品的利潤只能用“分”來計算。

　　由此而見，啤酒行業(yè)的幾個特性如下：

　　規(guī)模效益。規(guī)模越大，效益越高，市場覆蓋面越大，基地市場的范圍越廣。用加工企業(yè)做“碉堡”，步步為營，壓迫式進攻，多屏障式防守！雪花啤酒的“蘑菇”戰(zhàn)略在一定程度上體現(xiàn)了這種“碉堡”式作戰(zhàn)理念。啤酒行業(yè)與飲料行業(yè)的共性就在于，必須根據(jù)市場的半徑建立“灌裝廠”，盡可能地減小物流成本。

　　壟斷效益。從理論上講，將對手驅逐出去的距離越遠，自身越安全。同時，自己的“壟斷”市場面積越大，不僅獲利能力強，對手的侵入也只能是在“大�！敝腥訅K石頭，即使再大的石頭，也會有被吞沒的危險

　　沒有對手的市場，是成本最低的市場！與競品的安全距離拉的越大，競爭成本越低！

　　渠道效益。上述物流成本的計算，僅僅是計算了企業(yè)到經(jīng)銷商倉庫之間的“庫存轉移”。

　　產品從經(jīng)銷商到分銷商，到終端，同樣面臨一個物流距離，在這之間，同樣要企業(yè)來承擔成本——經(jīng)銷商配送成本與利潤。

　　在這個環(huán)節(jié)中，很多企業(yè)為此設計了自己的渠道模式。有粗放的大區(qū)域代理，比如：一個縣級市場就一到兩個代理商，下面靠二批去密集分銷。

　　有小區(qū)域配送，比如企業(yè)根據(jù)市場終端的數(shù)量，實行單元格棋盤式管理，在每個格子里面“種”上一個直營配送商，全面取消二級代理，降低通路環(huán)節(jié)，減少通路成本。

　　有的企業(yè)實行“大客戶”模式，企業(yè)與經(jīng)銷商共同招聘管理業(yè)代，與經(jīng)銷商實現(xiàn)聯(lián)營，甚至組建合資公司。

　　品牌成本。品牌問題是我們喊了N年的問題，但是，啤酒企業(yè)的品牌建設依然處于低水平運作階段，在很多時候，大多企業(yè)認為銷量就是品牌，或者促銷就是品牌。市場爭來奪去，來去匆匆，最后連個“雁”毛也留不下。競爭焦點僅僅局限在促銷花樣和力度上，造成戰(zhàn)爭年年打，卻只開花不結果！

　　不容懷疑的是，品牌的高度幾乎就決定著產品的獲利高度，也就是企業(yè)的效益豐厚程度。比如，在KA，春節(jié)臨近了，很多企業(yè)為了爭奪堆頭去支付各種名目的進店費、條碼費等，而個別國內知名品牌就可以憑借自己的品牌優(yōu)勢，從而免去這些支出，因為一些KA也要靠這些名牌去拉動人氣！

　　一線品牌正是具備這種優(yōu)勢，造成很多二三線品牌苦苦打造的所謂“市場防線”雖說不能一夜之間毀掉，但是也給強勢競品留出了滲透的機會！

　　一流企業(yè)眼中的成本——資本整合

　　資本。這個無可阻擋的幽靈，在啤酒行業(yè)肆意橫行，沒有哪個企業(yè)能拒絕他的魔力，更沒有哪個企業(yè)敢于與資本去抗衡！2007年的中國啤酒市場總量已經(jīng)接近4000萬千升，在此背景下，以雪花啤酒、青島啤酒為代表的大型啤酒企業(yè)，正在乘著資本的東風向著1000萬千升邁進！甚至，未來幾年中會出現(xiàn)1500萬千升級別的超級大鱷！

　　而壟斷的第一定義就是：擁有行業(yè)總量30%以上的份額！

　　第二定義就是：沒有對手，掌握行業(yè)規(guī)則——定價權！

　　整合。這個近期啤酒行業(yè)熱得發(fā)燙的名詞，到底代表著什么樣的含義？

　　中國啤酒企業(yè)的初期生成，是在計劃經(jīng)濟時期無序形成的。正是這種無序的存在，造成了彼此之間的犬牙交錯。由此而引發(fā)的“促銷”大戰(zhàn)是花樣百出。

　　戰(zhàn)爭是最大的成本！

　　在2000年左右，中國企業(yè)體制改革開始，國有的烙印逐步遠去，合資、上市等促進了“收購”概念的產生，在收購中，一些曾經(jīng)的“對頭”面對資本的戰(zhàn)車不戰(zhàn)而屈！

　　在今天，全國范圍內，資本外的企業(yè)已經(jīng)是寥寥無幾。

　　整合開始！

　　建廠以補充布局上的不合理或者在對手腹地去“埋地雷”。比如，四川是雪花的天下，境內卻有青島、金威、金星陸續(xù)建廠。更有味道的是，近期燕京啤酒融資18個億，其中就有四川建廠的項目，雪花反手就收購秦皇島的公牛啤酒，在北京周邊布局150萬千升產能的同時，隔斷燕京啤酒與東北市場的聯(lián)系。

　　統(tǒng)一營銷平臺，集權管理。比如，青島啤酒的兩個中心打造，侯孝海加盟后，金星的整合目標就是：“把N只貓變成一只虎。（侯孝海語）”

　　重點市場打造，圍剿勢力范圍內的“殘匪”，保證境內秩序安定。青島啤酒2008年在山東及周邊擴產110萬千升，全力打造山東基地市場的同時，在徐州擴產40萬千升，劍指河南，連接西北漢斯，打造省級“連片”基地市場，阻斷雪花、燕京的南下步調。

　　打造完善的分廠管理模式，減小內耗。雪花啤酒在全國有46個分廠，青島啤酒有45個分廠，如何將這些“山大王”統(tǒng)一有效的調動起來，是這些企業(yè)管理水平高低的最高體現(xiàn)。

　　從營銷系統(tǒng)到財務系統(tǒng)，如何配套接口，甚至如何解決派系斗爭、人員內耗等。

　　統(tǒng)一品牌，解決啤酒地域化問題，保證主品牌安全落地。如青島啤酒的1+3戰(zhàn)略，青島啤酒帶領著嶗山啤酒、漢斯啤酒、山水啤酒，互相配合，攻城略地。2007年，以山東市場為主的嶗山啤酒已經(jīng)突破90萬千升，只逼100萬千升大關。

　　有舍有得，局部市場整理，甚至巨頭間分廠互相收購。燕京啤酒山東市場變局，采用收縮戰(zhàn)略，轉入河北等重點市場打造。

　　大品牌技術上的“分廠灌裝”口味一致性等問題。在技術上，不同企業(yè)間設備、水質、操作等環(huán)節(jié)的不同，都會造成啤酒口味上的不同。

　　人才隊伍的打造與職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設。為了吸引更高的人才，青島啤酒把營銷中心搬到上海，并專門出臺職業(yè)經(jīng)理人管理模式；金星啤酒張董事長為了得到侯孝海而“四顧茅廬”等。

　　綜觀啤酒企業(yè)，價格的變化是有形的。在有形的背后，以成本為主線的無形部分開始逐步浮出水面。不同級別的企業(yè)，對于成本的理解會有不同的視角，在具體的行動中，落腳點也會不同，企業(yè)發(fā)展的軌跡也會不一樣！