我國商業(yè)銀行在其發(fā)展歷程中逐步形成了以信貸資產(chǎn)和業(yè)務(wù)為主體的經(jīng)營格局，且這種格局在短期內(nèi)不會發(fā)生實質(zhì)性改變，因此信貸業(yè)務(wù)仍是商業(yè)銀行最為核心的業(yè)務(wù)之一。我國商業(yè)銀行信貸營銷體系和產(chǎn)品創(chuàng)新機制亟待進(jìn)一步完善。

    銀聯(lián)信分析：

　　商業(yè)銀行需要改進(jìn)現(xiàn)有信貸營銷體系和產(chǎn)品創(chuàng)新機制

　　一、建立分層級的信貸營銷機制

　　建立垂直獨立的風(fēng)險控制線才能解決一放就亂，一收就死的問題，但僅有這個體系是不夠的，必須配套建立分層級的營銷體系，這是保證營銷效率的重要措施。

　　分層級的營銷體制就是按客戶大小、優(yōu)劣分成不同的層級，由不同層級的分支機構(gòu)直接營銷。經(jīng)營范圍和分支機構(gòu)遍布全國的大型優(yōu)質(zhì)客戶要由總行直接營銷并建立客戶經(jīng)理營銷體系；省內(nèi)跨地區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶要由一級分行直接營銷并建立客戶經(jīng)理營銷體系；各地市的中小型客戶由二級分行營銷；微型客戶和個人客戶由支行營銷。每一層級的客戶都實行一次營銷、一站式審批�？傂泻�、一級分行要由管理型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型，對大型優(yōu)質(zhì)客戶要由牽頭營銷變?yōu)橹苯訝I銷。

　　直接營銷是指總行和一級分行公司業(yè)務(wù)部的客戶經(jīng)理要直接與客戶接觸，掌握客戶需求，制定客戶服務(wù)方案，起草貸款調(diào)查報告，承擔(dān)貸后管理責(zé)任，肩負(fù)大型優(yōu)質(zhì)客戶的第一客戶經(jīng)理職責(zé)。對大客戶應(yīng)制訂個性化的“客戶服務(wù)方案”，這種方案應(yīng)是一戶一案，一年一定。個性化服務(wù)方案的內(nèi)容應(yīng)包括：客戶概述，客戶特征及貢獻(xiàn)度，客戶需求，客戶投資決策程序和風(fēng)險控制程序評價，可為客戶提供的產(chǎn)品與服務(wù)，客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，總行、分行、支行、客戶需求報告路線圖，行動目標(biāo)與考核等。

　　大客戶的個性化服務(wù)方案是銀行內(nèi)部自己掌握的方案，是指導(dǎo)銀行為客戶服務(wù)的行動綱領(lǐng)。商業(yè)銀行的管理應(yīng)是分層次的，小客戶應(yīng)是批量管理，服務(wù)應(yīng)具備規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的特征；中客戶應(yīng)是以批量管理為主，個性化服務(wù)為輔；而大客戶應(yīng)是以個性化服務(wù)為主。如何實行個性化服務(wù)，只能通過制訂個性化服務(wù)方案來實現(xiàn)。制訂個性化服務(wù)方案的過程是銀行對客戶評估的過程，是銀行內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識和標(biāo)準(zhǔn)的過程，是整合操作流程的過程。個性化服務(wù)方案是一個體系、一個系統(tǒng)，涉及方方面面，這個方案一旦制訂，將會提高銀行的整體服務(wù)功能和效率。制訂大客戶個性化服務(wù)方案要由公司部門啟動，但絕不是一個部門能夠完成的，必須得到全行的認(rèn)可和支持。個性化服務(wù)方案必須按照一定的程序提交審批，審批后才能作為銀行的行動綱領(lǐng)。比較現(xiàn)實的做法是：個性化服務(wù)方案要提交信貸審查委員會審議后，提交有權(quán)審批人審批。個性化服務(wù)方案要作為信貸文件歸檔。

　　在建立分級營銷體制時，要實行客戶經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理的崗位輪換制度。客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理3-5年要進(jìn)行一次輪崗，通過輪崗既能提高客戶經(jīng)理風(fēng)險防范水平，也能加強風(fēng)險經(jīng)理服務(wù)意識。

　　二、建立信貸產(chǎn)品創(chuàng)新機制

　　金融產(chǎn)品和服務(wù)是商業(yè)銀行服務(wù)客戶的載體，持續(xù)創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供最優(yōu)金融服務(wù)，是商業(yè)銀行生存之本、發(fā)展之基和價值之源。

    目前我國商業(yè)銀行在產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新存在層次少、規(guī)模小、技術(shù)含量和附加值低、同質(zhì)化程度高以及創(chuàng)新能力普遍偏低等問題。究其原因，這些問題在很大程度上源于產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新機制上的弊端。我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新大多是自上而下進(jìn)行的，通常由總行自發(fā)制訂方案，然后向下推動，這不僅造成產(chǎn)品和服務(wù)與客戶需求的脫節(jié)，而且缺乏創(chuàng)新活力和持續(xù)創(chuàng)新激勵。

　　從工商銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的環(huán)節(jié)看，一個信貸新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)過六個環(huán)節(jié)：需求的收集—需求整合—產(chǎn)品開發(fā)—推廣應(yīng)用—跟蹤反饋—再創(chuàng)新�？偟目�，這幾年信貸產(chǎn)品創(chuàng)新取得了很好的成績，流動資金貸款由過去的單一品種發(fā)展成現(xiàn)在的11個品種，對不同的客戶給予不同的信貸產(chǎn)品，既滿足了客戶的需求，也提高了控制風(fēng)險的能力。但同時也要看到，其同市場發(fā)展的要求相比還有一定的差距，當(dāng)前的主要問題是信貸產(chǎn)品的創(chuàng)新能力比較弱，具體表現(xiàn)為：

　　一是客戶經(jīng)理無收集客戶需求的動力�？蛻艚�(jīng)理的主要任務(wù)是推銷產(chǎn)品，產(chǎn)品賣完了，就得到獎勵，至于客戶滿不滿意，還有什么新的需求，既不考核，也不獎勵，客戶經(jīng)理自然不會關(guān)心。

　　二是客戶需求的傳遞渠道不暢通�？蛻艚�(jīng)理收集到的客戶需求，通過什么渠道送達(dá)到哪個部門，不清楚，也沒有規(guī)定。客戶需求是送達(dá)本支行、本分行，還是總行；是業(yè)務(wù)部門還是產(chǎn)品開發(fā)部門；通過什么樣的形式送達(dá)?都沒有規(guī)定，一句話，客戶需求的送達(dá)渠道不清晰，不暢通。

　　三是產(chǎn)品需求無整合。前臺營銷部門是獨立的，需求也是獨立提出的，沒有部門承擔(dān)需求整合的任務(wù)，也沒有人承擔(dān)需求評估的職責(zé)。沒有一支客戶需求的調(diào)研研發(fā)隊伍，新產(chǎn)品開發(fā)還沒有形成一個完整的體系。

　　針對這些情況，商業(yè)銀行應(yīng)做到如下改進(jìn)：