在美國，寶潔成功的秘訣在于，信息技術(shù)投資強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值，比如獲取零售商銷售數(shù)據(jù)，并為其店鋪提供實(shí)時(shí)存貨和現(xiàn)金流信息的零售連鎖系統(tǒng)，其目標(biāo)就是幫助零售商提高銷售額，進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨，減少零售商的缺貨損失，同時(shí)還可為他們進(jìn)一步控制庫存，從而達(dá)到雙贏.
 
　　在即將召開的中國ECR大會(huì)的名單上，寶潔中國區(qū)總裁KevinEdwards和大中華區(qū)信息總監(jiān)陳東鋒作為主講人分別被排在了最前面。

　　陳東鋒告訴記者，作為中國ECR委員會(huì)的領(lǐng)軍者，此次大會(huì)上，他們除了要向中國的商業(yè)伙伴介紹亞洲ECR的最新發(fā)展?fàn)顩r外，還要將去年寶潔在中國發(fā)起的一項(xiàng)叫做ebXML數(shù)據(jù)交換技術(shù)試行一年來的情況公之于眾。

　　力推ECR

　　“ECR(EfficientConsumerRe-sponse，高效消費(fèi)者響應(yīng))就是零售商和供應(yīng)商組成的一個(gè)聯(lián)盟，目的是為消費(fèi)者提供最低成本的產(chǎn)品和最好的服務(wù)�！标悥|鋒解釋道。

　　實(shí)際上，在1998年寶潔公司剛剛開始向中國的零售商灌輸ECR這個(gè)“新鮮”的理念時(shí)，兩者之間的對話更多集中在“討價(jià)還價(jià)”上，“兩者之間為取得供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)展開激烈競爭，但結(jié)果卻是導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的整體成本上升�！标悥|鋒說。

　　寶潔在中國力推ECR緣于1997年其全球銷售部門的重組，寶潔一改此前經(jīng)由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點(diǎn)零售商直接供貨。此次重組成立了中國寶潔客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，從而誕生全球第一個(gè)、也是目前為止唯一一家不設(shè)銷售部的公司。

　　從此以后，寶潔與分銷、零售企業(yè)的銜接，由傳統(tǒng)的凹透鏡型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為如今的凸透鏡型——寶潔將與大客戶合作的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)中的財(cái)務(wù)、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環(huán)節(jié)的人員綜合組成“聯(lián)合團(tuán)隊(duì)”，將“后臺(tái)部門”推到“前臺(tái)”直接服務(wù)客戶、解決問題，以項(xiàng)目管理的方式密切寶潔供應(yīng)鏈中各個(gè)合作伙伴的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏。

　　在內(nèi)部理順了供應(yīng)鏈管理架構(gòu)后，寶潔開始積極奔走，大力游說中國本土的零售商采用其管理模式，以實(shí)現(xiàn)共贏�！拔覀円环矫嫱ㄟ^ECR協(xié)會(huì)普及現(xiàn)代工商關(guān)系管理理念，推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；另一方面積極配合本地零售商，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理觀念、優(yōu)化流程�！�2001年8月28日成立，中國ECR委員會(huì)在中國成立，設(shè)制造商召集人1人，由寶潔中國公司擔(dān)任；設(shè)零售商召集人1人，由上海聯(lián)華超市有限公司擔(dān)任。

　　為了共同的目標(biāo)，市場上的宿敵比如寶潔和聯(lián)合利華、沃爾瑪和家樂福走到了一起。50多家外資以及本土的制造、零售企業(yè)通過ECR協(xié)會(huì)，探討供應(yīng)鏈管理中制造商和零售商關(guān)系的方方面面，最近集中在品類管理、商品條行碼標(biāo)準(zhǔn)、用六個(gè)西格瑪改進(jìn)流程等方面。陳東鋒成為寶潔在這些項(xiàng)目的主要代言人。

　　寶潔試圖通過ECR平臺(tái)將其供應(yīng)鏈管理理念進(jìn)一步傳遞給它在中國的客戶。

　　遭遇卡殼

　　然而，寶潔的這一計(jì)劃卻受到信息渠道不暢通的牽連，它們在全球推行的與客戶之間互相滲透的關(guān)系同樣在中國卡殼。

　　在美國，寶潔成功的秘訣在于，信息技術(shù)投資強(qiáng)化了企業(yè)的核心價(jià)值，比如獲取零售商銷售數(shù)據(jù)，并為其店鋪提供實(shí)時(shí)存貨和現(xiàn)金流信息的零售連鎖系統(tǒng)，其目標(biāo)就是幫助零售商提高銷售額，進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)貨，減少零售商的缺貨損失，同時(shí)還可為他們進(jìn)一步控制庫存，從而達(dá)到雙贏。這些技術(shù)投資符合寶潔一貫的思維。

　　但是在中國，這種技術(shù)投資所形成的競爭優(yōu)勢卻無法得到充分的表現(xiàn)。寶潔遇到了太多的連EDI(電子數(shù)據(jù)交換)也沒有的零售商和分銷商，能與寶潔用電子訂單交易的也就是沃爾瑪、家樂福、上海華聯(lián)等一些大型零售企業(yè)。

　　面對中國的信息化還不是十分普遍的現(xiàn)狀，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真等方式進(jìn)行，出錯(cuò)率居高不下。這兩年，雖然寶潔的許多上下游企業(yè)也開始逐步普及信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，寶潔有60%的訂單都是通過電子商務(wù)形式與零售商溝通。但各個(gè)客戶收集起來的數(shù)據(jù)因?yàn)榉诸�、格式、類型、長度缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)而無法共享，充其量只是一個(gè)個(gè)信息孤島，嚴(yán)重影響了寶潔的物流管理和電子商務(wù)運(yùn)作，出錯(cuò)的事仍然時(shí)有發(fā)生。這些現(xiàn)象造成中國寶潔的經(jīng)營成本比國外高很多。

　　寶潔零售客戶系統(tǒng)經(jīng)理沈鋒說：“由于信息不暢，常常會(huì)出現(xiàn)這樣的尷尬場面，產(chǎn)品在各節(jié)點(diǎn)的倉庫里大量積壓，消費(fèi)者卻在貨架上找不到自己需要的商品；制造商有著旺盛的生產(chǎn)能力，零售商卻大呼市場缺貨。”

　　這種情況下，力推行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成了寶潔的頭等大事，2003年7月底，寶潔公司正式啟動(dòng)中國200家分銷商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計(jì)劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進(jìn)行鏈接。

　　叫做ebXML的國際標(biāo)準(zhǔn)正是在這種背景之下誕生的。ebXML的優(yōu)勢在于它的跨行業(yè)架構(gòu)和通用性，比起傳統(tǒng)的EDI，它不再局限于單個(gè)企業(yè)之間的數(shù)據(jù)交換，它可以一對多，也可以多對多。對于越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈，它為不同行業(yè)的企業(yè)在同一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行交易掃清了障礙。比起EDI，它還有一個(gè)優(yōu)勢就是價(jià)位要低得多。深諳此項(xiàng)工作意義的沈鋒認(rèn)為，中國目前的市場環(huán)境更需要有一個(gè)獨(dú)立的公用平臺(tái)，最好是任何一個(gè)零售企業(yè)都可以利用這一平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的最優(yōu)化設(shè)置，降低成本。

　　據(jù)陳東鋒介紹，目前寶潔已同中國的IT服合作伙伴富基旋風(fēng)對e-bXML國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了技術(shù)上的改進(jìn)，并正在與國內(nèi)的幾家零售企業(yè)談定了試行的協(xié)議。

　　物流企業(yè)的阻力

　　寶潔這樣的巨頭們力推行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無疑給國內(nèi)許多物流企業(yè)帶來了壓力。

　　在中國，跨國巨頭們通常利用其供應(yīng)鏈的主導(dǎo)和強(qiáng)勢地位，以市場行為去控制其配套服務(wù)商。寶供信息總監(jiān)唐友三介紹說，“就拿物流標(biāo)準(zhǔn)的問題來說，因行業(yè)不同，跨國企業(yè)往往各家有各家的標(biāo)準(zhǔn)，為了分別滿足幾家跨國企業(yè)的要求，從2001年開始，寶供物流企業(yè)集團(tuán)先后與寶潔進(jìn)行了EDI連接，與飛利浦又用XDI對接，如今在寶供內(nèi)部，至少有7種不同的電子數(shù)據(jù)無線鏈接方式�！�

　　寶供尚可如此，可中國的現(xiàn)實(shí)情況卻是物流企業(yè)大多規(guī)模小，服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量以及技術(shù)軟件也不盡如人意。大多數(shù)物流企業(yè)僅能提供單一功能的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和配送服務(wù)，很少能提供物流策劃、組織以及深入到企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行供應(yīng)鏈的全過程管理，尤其在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)方面，更是遙不可及的事情。

　　比如，要采用一套硬件方面的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)可能要更換所有的托盤、貨架，最起碼5年以后才可能見到效益，對于大多數(shù)企業(yè)來說，并不一定能投資得起。所以，在中國物流市場上，常常會(huì)生出一些諸如勞燕分飛的鬧劇來。

　　面對中國如此不成熟的物流市場，跨國企業(yè)大多要么自己進(jìn)入中國市場，同時(shí)也帶來為自己服務(wù)的國外第三方物流公司，如沃爾瑪、麥當(dāng)勞等；要么就走本土化戰(zhàn)略，在中國尋找合作伙伴；或?qū)χ袊�物流企業(yè)進(jìn)行改造，為自己服務(wù)，如寶潔、IBM、諾基亞等。

　　寶供信息總監(jiān)唐友三分析認(rèn)為，歸根結(jié)底還在于我國物流企業(yè)的弱小而至，對于強(qiáng)大的跨國企業(yè)來說，他們并沒有把中國物流企業(yè)當(dāng)作其供應(yīng)鏈上一個(gè)集成的物流服務(wù)供應(yīng)商，而只是一個(gè)運(yùn)輸或倉儲(chǔ)的工具。這種情況下對于跨國企業(yè)的指令，作為獨(dú)立于其供應(yīng)鏈之外的第三方服務(wù)提供商只能是言聽計(jì)從。“不實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)最終都要被拒絕在市場的門檻之外。”唐友三說。

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