以戴爾為鑒，我們可以分析一下目前同樣面臨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)的格力了。

　　隨著空調(diào)的逐步平民化，從原來的奢侈品變?yōu)榱松�活必需品，以及消費者消費的逐漸理性化，淡旺季正在趨于模糊，特別是在格力最具優(yōu)勢地位的三四級市場，這種變化正在加速，而且不可逆轉(zhuǎn)。

　　現(xiàn)在的問題是，格力應(yīng)當(dāng)如何看待和處理這一變化呢？這里筆者想起1994年，英特爾公司在處理浮點危機時問自己的那個問題：這一導(dǎo)致5億美元損失的奔騰處理器浮點問題是一個孤立的事件，還是公司發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的信號呢？幸運的是格魯夫選擇了后者，并從對這一危機的處理中，得出了著名的十倍速驅(qū)動因素規(guī)則：絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點都意味著這個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了十倍速驅(qū)動因素，一旦這一因素出現(xiàn)，這個行業(yè)的正常競爭會因為這種因素而轉(zhuǎn)變?yōu)槌�級競爭，�?dǎo)致行業(yè)重新洗牌，大多數(shù)的優(yōu)秀公司都是在這種情況下衰落的。

　　同樣，格力也應(yīng)當(dāng)問自己這些問題，淡旺季的趨緩對你來說僅僅是一個孤立的變化，還是公司發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的信號呢？它會以十倍速的方式驅(qū)動你所在的產(chǎn)業(yè)進入超級競爭狀態(tài)，并導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌嗎？應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這一變化所可能導(dǎo)致的一系列問題和可能帶來的一系列挑戰(zhàn)呢？對這些問題的理解與回答才是對一個公司真正的考驗。

　　毫無疑問，這一變化必然是格力發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的信號，它會驅(qū)動格力進入可能導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌的超級競爭的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)。格力必需對這一變化做出反應(yīng)，因為這一變化從根本上對其不利，它正在腐蝕格力賴以建立競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，迫使格力不得不在自己最具優(yōu)勢的市場上，面對與競爭對手的正面沖突和直接較量，這必然給了格力的競爭對手們更多的機會與希望。

　　而事實上，格力的競爭對手們已經(jīng)對這一變化做出了反應(yīng)，比如美的、志高等企業(yè)在今年將傳統(tǒng)上的冷凍年度調(diào)整為自然年度，其中一個重要的理由就是，淡旺季落差明顯減小，傳統(tǒng)上冷凍年度的概念已不具備太大的現(xiàn)實性的指導(dǎo)意義了。

　　具體來看，新舊產(chǎn)業(yè)環(huán)境所導(dǎo)致的最大不同點在于，原有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境考驗的是一個公司整合經(jīng)銷商的能力，而變化了的產(chǎn)業(yè)環(huán)境考驗的是一個公司理解消費者的能力，這是兩種從根本上不同的企業(yè)能力。

　　為了把握這種變化，格力首先需要公司戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變。從對經(jīng)銷商的整合，上升為對顧客價值的追求（事實上，從格力多次對空調(diào)同質(zhì)化的駁斥，以及6年免費維修服務(wù)等舉措的推行，我們已經(jīng)看到了格力在這方面的努力）。企業(yè)的強大并不在于表面上的規(guī)�；蛘唢h紅的財務(wù)報表，而在其內(nèi)在的調(diào)適能力。沒有后者的支撐，任何嚇人的規(guī)�；蛘吆每吹呢攧�(wù)報表都會在時間的流逝中變的脆弱，甚至不堪一擊。還記得倪潤峰96年時說的那句大話嗎：任何時候買進長虹的股票都是正確的，任何時候賣出長虹的股票都是錯誤的。然而，僅僅兩三年之后，他的大話就變成了笑話。即便是優(yōu)秀如IBM這樣的公司，也因未能把握PC小型化的潮流，而被蘋果、康柏等公司全面超越，最后落得個賣給聯(lián)想的結(jié)局。德魯克對這一問題有過非常深刻的認識，他在《管理的實踐》一書中寫到：“對企業(yè)組織而言，健康的意思就是能夠輕松自在地接受改變，企業(yè)成功成長的先決條件是管理層能夠大幅改變其基本行為和態(tài)度�！表f爾奇在其自傳里，也有過類似的表述，他說，當(dāng)一個機構(gòu)內(nèi)部的改進低于外部變化的速率時，離公司關(guān)門的時候就不遠了。

　　然而，無論是一個人還是一個組織，對自身的否定與超越都是困難的，特別是當(dāng)他的過去非常成功時。就像英特爾公司在處理浮點危機時所認識到的那樣，當(dāng)一個公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點時，往往首先引起的是管理層情感上的反應(yīng)，一般情況是首先否認，而后用對過去的成功的強調(diào)來證明自己的正確，遇到挫折后才會反省，最后是在更大的失敗下才會承認現(xiàn)實，開始變革，但為時已晚，新的對手已在你猶豫的時候強大了起來。

　　其次，公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整必然同時要求員工層面的轉(zhuǎn)變。即使公司能夠完成戰(zhàn)略層面的調(diào)整，員工能否跟上仍然是一個大問題。畢竟在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和公司戰(zhàn)略體系中，對員工行為和能力的要求是不一樣的，而路徑依賴的存在和作用，會讓任何的調(diào)整困難重重。楊元慶在一次接受采訪時曾說過，聯(lián)想主要是做分銷的，所有的人幾乎都是以此為基礎(chǔ)去培訓(xùn)和要求的，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進來，競爭壓力加大，面臨轉(zhuǎn)型時，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對新業(yè)務(wù)形成了排斥。巧合的是邁克爾•戴爾也表達過與楊元慶幾乎完全相同的意思。曾有媒體問他，哪一個競爭對手是戴爾公司最大的威脅，邁克爾•戴爾回答說，我們最大的威脅并不來自任何競爭對手，而是來自我們的員工。只有當(dāng)我們的員工擁有足以超越目前定位的潛力，公司才可以為組織建立足夠的深度和額外的能力。這在公司面臨下一波成長，或下一次競爭挑戰(zhàn)時會格外重要。

　　像這種因為員工行為層面調(diào)整的滯后而錯失戰(zhàn)略機遇甚至威脅到企業(yè)生命的案例在企業(yè)史上實在太多太多，不勝枚舉，以至于上個世紀90年代末摩托羅拉被諾基亞超越，面臨大裁員的時候，它的一位管理者發(fā)出了這樣的嘆息：“偉大的旗幟下通常是一些平庸的雇員，只有在繁榮中也能感受到危機的員工才是真正優(yōu)秀的員工，只有困境中的摩托羅拉所需要的員工才是真正有能力的員工。”德魯克更是將“愿意接受改變”列為企業(yè)對員工的僅有的兩個要求之一而大加強調(diào)。

　　以格力為例，在之前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，對員工的要求，比如在業(yè)務(wù)層面，可能更多集中在沖鋒陷陣執(zhí)行公司政策，擺平經(jīng)銷商的能力，但當(dāng)市場的關(guān)鍵成功要素從對經(jīng)銷商的整合能力轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫庀�費者的能力的時候，對員工的要求可能已轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑺伎嫉哪芰�和精耕細作輔助經(jīng)銷商的能力。這將是一種深刻的轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)在是問題是，做為公司，你能確信你的員工準備好了嗎？你能提升他們的愿景到更高的境界嗎？你能提高他們的績效到更高的標準嗎？你能鍛煉他們的性格讓他們超越原來的限制嗎？

　　再次，對員工要求的改變必然帶來公司管理體系的改變。為轉(zhuǎn)變員工的行為，重塑員工的能力，從而適應(yīng)和支持于公司的戰(zhàn)略，那么，毫無疑問，你的目標設(shè)定、你的組織方式、你的溝通與激勵、你的績效評估、你的人才培訓(xùn)等等這些管理要素都必需做出重大調(diào)整。

　　邁克爾•波特曾強調(diào)，對于一種變化是否具有戰(zhàn)略意義，要看這一變化是否會影響或潛在的影響現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在這一層面上，淡旺季的趨緩，特別是在格力居主導(dǎo)地位的三四級市場淡旺季的趨緩，必然構(gòu)成對格力的重大威脅，競爭對手們正利用這一對其有利的產(chǎn)業(yè)變化，在格力最具優(yōu)勢的市場發(fā)起試圖顛覆其市場地位的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在的問題是，格力，你準備好了嗎？你會重蹈戴爾的覆轍嗎？你能完成從管理層的思維范式、公司的戰(zhàn)略、員工的行為方式以及公司的管理體系等方面全面的調(diào)整，從而在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中重樹競爭優(yōu)勢嗎？你還能夠持續(xù)這幾年來一路高歌猛進的勢頭嗎？

　　事實上，邁克爾•戴爾的那句至理名言同樣可以做為格力的借鑒的。變化是市場的常態(tài)，只有完成自身的調(diào)整與提升，把握市場的變化，才可能真正做到“行棋無悔”，也只有這種真正的“行棋無悔”，才可能真正完成將“格力”打造成一個世界性知名品牌的“棋行天下”。

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