目前，裝載機已經(jīng)是典型的微利產(chǎn)品，企業(yè)一方面要釋放不斷增長的產(chǎn)能、提高市場占有率，另一方面又要化解市場需求增長速度下降帶來的阻力，獲得確保企業(yè)發(fā)展后勁的利潤。銷量主要追求的是市場規(guī)模，把價格作為最主要的競爭手段。而效益營銷追求的是一種持續(xù)的發(fā)展，追求的是利潤。銷量和效益之間并不是一個對立的矛盾，任何一家企業(yè)要想長久發(fā)展，要想成為一家百年企業(yè)，在短期內(nèi)要追求銷量，長期要追求效益，也就是我們通常所說的短期利益和長期利益的結(jié)合。

    目前，國內(nèi)裝載機整機生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量過多，除少數(shù)企業(yè)具備規(guī)模效益外，絕大多數(shù)企業(yè)年產(chǎn)量均在千臺以下，有些只有年產(chǎn)200-300臺的能力，行業(yè)競爭混亂。2007年裝載機龍頭企業(yè)將整機三包期紛紛延長至一年，相比“降價”和“降低銷售條件”來講，“服務(wù)升級”對企業(yè)的綜合競爭力要求更高，2007年裝載機行業(yè)通過這種市場手段可以最終建立良性競爭秩序。以資源重組為主要方向的企業(yè)整合不可避免。

    初步估算，2007年國內(nèi)裝載機總生產(chǎn)能力已超過20萬臺，市場需求約為12萬臺，預(yù)計約有近50%的能力閑置，產(chǎn)能嚴重過剩，市場競爭將更加激烈。鑒于柳工(30.56,0.12,0.39%)、廈工、龍工、臨工、徐工等主流廠家目前產(chǎn)能都已超過2萬臺，這部分產(chǎn)能將在2007年集中爆發(fā)釋放，因此2007年主流產(chǎn)品市場平均價格走高可能性不大。

    雖說當(dāng)前裝載機出口動作很大，2001-2006年出口量同比增長率依次為90.2%、16.0%、18.7%、56.4%、220%和74%。2007年預(yù)計出口同比增幅在60%左右。但出口規(guī)模都很小，只有少數(shù)企業(yè)有連續(xù)出口的記錄。而且國內(nèi)裝載機出口產(chǎn)品規(guī)格也以中小噸位為主，不論是出口臺數(shù)還是出口金額與國內(nèi)市場相比都顯得微弱�？梢哉f，2007年國際化形勢將更加嚴峻，出口并不能徹底緩解裝載機行業(yè)產(chǎn)能急劇膨脹的現(xiàn)狀。

    為此，服務(wù)水平將成為決勝市場的關(guān)鍵因素。2007年裝載機三包期延長至一年，各大品牌相繼提高服務(wù)承諾引爆服務(wù)大戰(zhàn)，將會徹底改變行業(yè)從整機銷售中獲利的習(xí)慣性思維，如何通過高質(zhì)量的服務(wù)樹立市場品牌形象并通過服務(wù)和配件獲取利潤，將成為大品牌淘汰小品牌的殺手锏。

    銀聯(lián)信分析：

    一、裝載機行業(yè)兩大龍頭同時宣布“服務(wù)升級”

    柳工刻意選擇在去年上海寶馬展上向外界宣示了自己的最新動作。如果說，這僅僅是柳工一家的游戲，也許很難引發(fā)行業(yè)風(fēng)潮。恰好是排名緊隨其后的龍工，緊接著宣布了內(nèi)容相似的“服務(wù)升級”，行業(yè)排名前兩位的企業(yè)幾乎同時選擇了同一游戲—“服務(wù)升級”，因此也就演變成波及全行業(yè)的風(fēng)潮。對于其他裝載機生產(chǎn)企業(yè)而言，由兩位龍頭老大制定的新游戲規(guī)則，大家沒有第二種選擇，無論是主動還是被動，選擇的結(jié)果都是“必須參與”，因為柳工、龍工兩家掌握了接近40%的中國裝載機市場份額，擁有足夠的發(fā)言權(quán)。

 二、“服務(wù)升級”的原因

    首先，裝載機是一個銷量最大、但利潤水平最低、而市場需求量卻又保持持續(xù)增長的行業(yè)。自2000年行業(yè)爆發(fā)價格戰(zhàn)以來，裝載機銷量增長了五倍以上，但品牌集中度的增長速度遠遠低于行業(yè)發(fā)展，前八家企業(yè)占有整體市場銷量的80%左右，而銷量最大的柳工和龍工，二者的市場占有率均不到20%，整個市場現(xiàn)狀完全可以用“軍閥割據(jù)”來形容。而裝載機是一個需要規(guī)模經(jīng)營的行業(yè)，以柳工、龍工現(xiàn)有銷量規(guī)模和市場占有率來看，都不能說是處于最佳狀態(tài)，而市場需求增長速度又根本滿足不了它們的發(fā)展需要，惟有向競爭對手要銷量，“服務(wù)升級”自然成為選擇。

    其次，依靠價格戰(zhàn)和銷售條件戰(zhàn)難以速勝。裝載機市場競爭秩序混亂，持續(xù)多年的價格戰(zhàn)和銷售條件戰(zhàn)沒有減少企業(yè)數(shù)量、增加品牌集中度，品牌反而愈來愈多，單純依靠低價格競爭和低銷售條件競爭難以達成快速發(fā)展的目的。另外，企業(yè)自身能夠繼續(xù)降低價格和銷售條件的操作空間極其有限，且持續(xù)下去將會對企業(yè)現(xiàn)在和未來的市場發(fā)展產(chǎn)生負面影響，如價格體系、品牌形象等，進而帶來利潤損失。大型龍頭企業(yè)期望通過“服務(wù)升級”來擺脫價格競爭也就順理成章。

    服務(wù)升級是讓同質(zhì)化產(chǎn)品分高低的試金石。產(chǎn)品高度同質(zhì)化使產(chǎn)品成本幾乎呈現(xiàn)透明狀態(tài)，加之不同品牌裝載機產(chǎn)品在6個月內(nèi)的表現(xiàn)區(qū)別不大，企業(yè)很難拓展利潤空間。而服務(wù)升級就像是檢驗企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和綜合實力的試金石，產(chǎn)品質(zhì)量究竟好不好、服務(wù)保障究竟有多強將暴露無遺，因此，像柳工、龍工這樣的企業(yè)肯定是最大受益者。

    三、“服務(wù)升級”有備而來

    柳工、龍工不約而同選擇服務(wù)升級并非心血來潮，而是有備而來。長期以來，國內(nèi)裝載機產(chǎn)品是產(chǎn)品高度同質(zhì)化的典型代表，從設(shè)計到配置，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品最大的區(qū)別恐怕就是品牌名稱。擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化，是柳工和龍工最終真正坐上裝載機王位的關(guān)鍵，也只有實現(xiàn)產(chǎn)品差異化才能真正樹立自己的強勢品牌形象�？梢哉f，柳工、龍工的服務(wù)升級表面上是打服務(wù)牌，實際上是在利用產(chǎn)品差異化強化市場競爭力，并蓄謀已久。

    擴大自制件范圍和規(guī)模。多年以前，柳工和龍工就已經(jīng)開始在自制件方面投入，目前，除發(fā)動機、輪胎等之外的主要配套件均實現(xiàn)自制，質(zhì)量和成本相對容易控制。

    用規(guī)模爭取配套廠和代理商的支持。由于整機銷量大、品牌影響力強，柳工和龍工在市場上有較強的發(fā)言權(quán)，容易得到配套廠家和代理商的支持。

    大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性。先進的生產(chǎn)管理和工藝設(shè)備提高了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，使產(chǎn)品相對于原有半年質(zhì)保來講容易形成“質(zhì)量過�！�，服務(wù)升級實際上是杜絕浪費競爭力。

    服務(wù)是競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)。服務(wù)既是裝載機企業(yè)面向未來的關(guān)鍵競爭力，又是很多企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。而經(jīng)過多年經(jīng)營，柳工、龍工的服務(wù)體系相對比較完整，能夠支持服務(wù)升級。

    四、被迫跟進者的隱患

    其實，裝載機產(chǎn)品的質(zhì)量普遍來看不是很好，“大毛病不多，小毛病不斷”仍是目前裝載機產(chǎn)品質(zhì)量的真實寫照。盡管很多生產(chǎn)企業(yè)近幾年對改進產(chǎn)品質(zhì)量和完善售后服務(wù)都比較重視，但裝載機產(chǎn)品質(zhì)量并沒有根本性改變，長期低利潤運行還使得企業(yè)不斷在配套件采購成本上做文章，質(zhì)量隱患一直存在。對于柳工、龍工的“服務(wù)升級”行動，大多數(shù)同行都被迫采取了跟進策略，而跟進后帶來的隱患更是讓人擔(dān)心。

    前期準備不足，質(zhì)量故障將帶來服務(wù)成本大幅度上升。國內(nèi)裝載機產(chǎn)品在六個月內(nèi)一般不會有什么大的問題，服務(wù)需求主要以保養(yǎng)和簡單維修為主；但是，當(dāng)裝載機產(chǎn)品使用到七個月以后，大毛病就開始出現(xiàn)，往往需要大修。過去，由于是“三包半年”，廠家和代理商都可以名正言順地“躲過”大修，現(xiàn)在實施“三包一年”之后，廠家和代理商花在維修上的費用將會大幅度上升。

    服務(wù)升級增加的成本難以消化。企業(yè)消化服務(wù)成本主要通過提高產(chǎn)品銷售價格、減少產(chǎn)品利潤、壓縮生產(chǎn)成本、壓縮配件成本、向代理商轉(zhuǎn)移等途徑實現(xiàn)。但是，經(jīng)過持續(xù)多年的價格戰(zhàn)，多數(shù)企業(yè)在前三個方面幾乎沒有潛力可挖了，而壓縮配件成本和向代理商轉(zhuǎn)移自然就成為很現(xiàn)實的選擇。即使是這樣，配套廠也不會全部承擔(dān)延長配套件質(zhì)保期的成本，對廠家而言，配套件成本實際上還是增加了。服務(wù)升級后，廠家大多將代理商的服務(wù)費用增加大約40%-50%，而費用的增加幅度小于服務(wù)支出的增加幅度。

    代理商服務(wù)能力難以跟上。多年以來，服務(wù)隊伍建設(shè)一直是代理商的薄弱環(huán)節(jié)，突出體現(xiàn)在服務(wù)人員的維修水平不高上。過去，由于裝載機在三包期(半年)內(nèi)很少出大毛病，代理商服務(wù)人員的主要以保養(yǎng)和簡單維修為主，對維修能力的要求并不是很高。服務(wù)升級后，代理商很快就會面臨服務(wù)能力不足的問題，特別是服務(wù)人員的維修能力，服務(wù)人員數(shù)量、配件儲備、服務(wù)車輛等其他方面也存在短缺現(xiàn)象。

    五、服務(wù)升級對行業(yè)的影響

    從專業(yè)營銷角度來看，服務(wù)升級是典型的企業(yè)利用市場行為對市場進行整合的案例。中國是一個裝載機生產(chǎn)和消費大國，卻不是一個裝載機強國，隨著工程機械市場全球一體化程度的加大，裝載機行業(yè)需要整合，需要良好的競爭秩序，這樣有利于整個行業(yè)的良性發(fā)展，也有利于提升中國裝載機產(chǎn)品參與全球市場的競爭力。服務(wù)升級在給被迫跟進者帶來隱患的同時，也給裝載機行業(yè)帶來了三個方面的積極影響：

    營銷向產(chǎn)品本質(zhì)回歸。經(jīng)歷長期價格戰(zhàn)和銷售條件戰(zhàn)之后的裝載機行業(yè)，終于開始向產(chǎn)品本質(zhì)回歸了。不斷降價、不斷降低銷售條件，幾乎讓裝載機營銷人士忘記了產(chǎn)品這一營銷根本要素，當(dāng)價格和銷售條件的作用越來越難以發(fā)揮的時候，人們開始發(fā)現(xiàn)通過改進產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品和重新組合產(chǎn)品同樣也可以創(chuàng)造出競爭力，而且，這種基于差異化產(chǎn)品的競爭力是競爭對手難以在短時間內(nèi)模仿和跟隨的。

    競爭轉(zhuǎn)向綜合實力比拼。如果說價格戰(zhàn)是裝載機企業(yè)之間關(guān)于抵抗成本壓力的的一場血拼，基于信用銷售模式的銷售條件戰(zhàn)已經(jīng)將競爭推向更高層次的企業(yè)融資能力較量，而服務(wù)戰(zhàn)則是體現(xiàn)企業(yè)綜合實力的競爭。服務(wù)戰(zhàn)，猶如大浪淘沙，真正的裝載機巨人將最終呈現(xiàn)在大家面前。

    行業(yè)競爭秩序?qū)②呌诮】蛋l(fā)展。隨著“服務(wù)升級”的普及和深入，一直因價格戰(zhàn)被業(yè)內(nèi)人士詬病的裝載機行業(yè)競爭秩序?qū)⒂型麖幕靵y中逐漸理清，向健康方向發(fā)展。