自上世紀(jì)80年代以來，福建兵團(tuán)就開始了夢的征程，沒有模式，沒有經(jīng)驗，沒有理論，有的只是一窮二白的土地，幾架縫紉機(jī)和幾個豪邁心胸之人。風(fēng)雨20栽，打造出了如今的氣勢奪人的閩派服裝企業(yè)和老板。

　　道“家”，評說福建服裝品牌，仔細(xì)思量福建服裝品牌的20年，我們不得不探討以下四個方面的問題：

　　家族式企業(yè)的轉(zhuǎn)型

　　中國的民營企業(yè)發(fā)展進(jìn)程決定了福建的服裝家族式企業(yè)的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業(yè)一直是福建服裝產(chǎn)業(yè)的主角。在創(chuàng)業(yè)時期，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢，其一，憑借家族成員之間特有關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。其二，家族企業(yè)反應(yīng)迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。其三，心理契約成本低，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，可以幫助家族企業(yè)降低監(jiān)控成本。但是，此類企業(yè)發(fā)展進(jìn)度中遇到越來越多的問題。

　　福建的服裝企業(yè)大多有十年以上的歷史，眾多知名服裝企業(yè)的家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征:股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。家族企業(yè)的這種"一股獨大"的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),直接影響著企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)形成了以血緣為紐帶的、家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的治理模式。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有其難以克服的弊端，使家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。管理上也諸多問題，如家族式管理就使得企業(yè)品牌戰(zhàn)略在建設(shè)初期就停滯不前，形成了發(fā)展瓶頸。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，所有者固有的自我意識使真正意義上的體系有名而無實，對帳遲滯、越級匯報、產(chǎn)銷矛盾、多頭管理、推廣銷售不協(xié)調(diào)等等，最終的結(jié)果就是推委和效率低下。

　　福建人有很強的家族觀念，在企業(yè)傳承制度中，關(guān)鍵點在于家族成員是否擁有良好的綜合素質(zhì)；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養(yǎng)、選拔機(jī)制；傳承者是否有能力承擔(dān)管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。解決好以上幾個問題，子承父業(yè)也無可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔(dān)任福建勁霸時裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀(jì)初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營，洪忠信實質(zhì)性接過父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內(nèi)男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過權(quán)杖，出任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個品牌值在幾年內(nèi)取得了突飛猛進(jìn)的增長。但是，對于部分家族企業(yè)來講，單一解決所有權(quán)的傳承不僅沒有給企業(yè)來穩(wěn)定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來的就是重要崗位的人事變動、既得利益者的權(quán)利被損害、家族成員間發(fā)生信任危急、權(quán)利與利益的再分配等等連鎖問題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。所以，在對待家族企業(yè)接班的問題上，并不能單純以管理權(quán)的傳承為目的。首選應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性為前提，使接班人在企業(yè)內(nèi)逐步樹立威信；其次，對于其它與企業(yè)有關(guān)的家族成員，應(yīng)采取解釋、引導(dǎo)的策略，避免粗暴式的強權(quán)威壓政策。最后，在接班人正式接管企業(yè)之后，作為上一任的管理者還應(yīng)為新的管理者提供更多的管理咨詢及家族內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)承期內(nèi)平穩(wěn)過度。但是，如果家族成員之中沒有可以繼承或者能力不足以擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢必要考慮新的途徑來解決人才斷層的問題。

　　渴求復(fù)合型人才

　　提到福建服裝產(chǎn)業(yè)的人文環(huán)境，不得不說現(xiàn)在福建服裝行業(yè)更多的是情感化的管理、人性化的管理，大家都還沒還沒到職業(yè)化的管理的層面。一般說來，類似福建兵團(tuán)的家族企業(yè)管理的職業(yè)化分可為為三個層面：（1）在家族企業(yè)內(nèi)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。（2）家族企業(yè)內(nèi)的家族成員的職業(yè)化。（3）家族管理本身的職業(yè)化。但是，高層決策者背后隱藏的企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬危機(jī)，導(dǎo)致了很多企業(yè)陷入職業(yè)化困境。

　　1、　偏頗的人才引進(jìn)

　　大多數(shù)福建服裝企業(yè)不遺余力地從社會、高校、專業(yè)職業(yè)學(xué)校、甚至從競爭對手那里招攬專業(yè)人員，但缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，往往報著“急于求成”的心態(tài)，其實企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后更為需要的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，在服裝生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)如都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　2、“家族情結(jié)”濃厚的用人觀

　　一方面，企業(yè)為了培養(yǎng)“接班人”，讓其占據(jù)著企業(yè)重要管理位置，但知識水平、管理能力不足以適應(yīng)新形勢的需要，卻大權(quán)獨攬，不顧大局；另一方面，偶有較為開明的私企老板認(rèn)為企業(yè)要發(fā)展，引進(jìn)高級管理人才，卻又不知道如何正確使用，雖然給了一定的待遇卻沒有給足夠的空間讓其發(fā)展，使外來的企業(yè)管理人才為企業(yè)工作的積極性受挫。在面臨打不開局面的時候，會花高薪去請職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理在一個企業(yè)的職業(yè)生涯不長命、行使的權(quán)利有限；還有過度重視短期的銷售情況，空降兵施展手腳的時間過短、企業(yè)的工作環(huán)境也不好，工作時間太長。因此，福建兵團(tuán)需從根本上去重視這些問題，例如人才規(guī)劃、人才儲備、培養(yǎng)、崗位體系、考核，一旦遇到別人“挖墻角”的更不知所措，最終就是很多人剛對企業(yè)全面了解，準(zhǔn)備為企業(yè)做點事情時，老板卻寫好了辭退書，裁人然后又重新招人，形成了惡性循環(huán)，這對職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)都是非常大的損失。

　　3、“人才”非人才

　　不可否認(rèn)，在引入復(fù)合人才時難免會出現(xiàn)企業(yè)不愿看到的結(jié)果。一是因為行業(yè)的不成熟導(dǎo)致復(fù)合型人才的匱乏，“僧多粥少”，二是有些有能力的職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏職業(yè)道德，或竊取了家族企業(yè)的核心能力，或強占了家族企業(yè)的渠道，或浪費了家族企業(yè)的巨大資源。但家族企業(yè)的決策者不不可因噎廢食，關(guān)閉了引進(jìn)高層管理人才的大門。

　　從長遠(yuǎn)看，福建兵團(tuán)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決企業(yè)高級人才流失問題。面對現(xiàn)實，要解決人才問題的根本途徑就是：一是建立高層經(jīng)理人員開放競爭、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營管理的才能；二是吸取現(xiàn)代人才激勵理論的有關(guān)方法，如股權(quán)激勵、目標(biāo)管理等；三是實施團(tuán)隊管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率；四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識管理。

　　推廣模式雷同

　　福建兵團(tuán)善于品牌概念的炒作，而且品牌推廣的手段很多，包括廣告、終端推廣、主題營銷、深度營銷等等。福建品牌善于打空中戰(zhàn)（廣告），而地面戰(zhàn)（賣場營銷）則過于依賴代理商來執(zhí)行，這里面隱藏著很大的風(fēng)險。差異化的產(chǎn)品概念是福建兵團(tuán)服裝企業(yè)品牌突圍與品牌提升的重要工具，福建的休閑男裝企業(yè)一向是央視廣告投放的集體大戶，初模仿加工+明星模式，后圍繞夾克的“商務(wù)+休閑”的概念，以品牌文化+明星代言+央視轟炸+招商代理+連鎖加盟的創(chuàng)新模式，創(chuàng)造了福建軍團(tuán)飛速崛起的服裝業(yè)奇跡。

　　福建男裝20年前靠規(guī)模和產(chǎn)量，10年前靠質(zhì)量和形象，現(xiàn)在靠文化和概念，300萬元建渠道，500萬元做產(chǎn)品開發(fā)，1000萬元做廣告，這似乎成了福建男裝運作的“成功模式”。有人形象地稱為福建的“2千萬俱樂部”，即一年的廣告投入不少于2千萬元，目前這個俱樂部的成員包括七匹狼、利郎、勁霸、虎都、柒牌、才子等。

　　但是，按照通常廣告推廣費用占企業(yè)年收入的10%來計算，銷售額必須達(dá)到2億元以上才能有能力承擔(dān)這么高的廣告費用。目前福建男裝年銷售額能達(dá)到2億元以上的有七匹狼、柒牌、勁霸、利郎、九牧王、才子、虎都幾家，除九牧王外，大都采用集中在央視投放廣告這個策略。如此看來，大密度地投放廣告，仍然是福建男裝主要推廣手段，不僅沒有收斂，而且有升級之趨勢。

　　運作品牌，福建男裝嘗試走出形象代言人拼知名度的誤區(qū)，也開始重新審視自身的定位，開始打“文化牌”。“利郎”、“柒牌”攀星造概念，才子舉起“中國元素牌”，“勁霸”跟法國藝術(shù)圣殿盧浮宮攀上了親，“七匹狼”搬出了皇馬球星，“虎都”、“九牧王”出的依然是“標(biāo)準(zhǔn)牌”，將自身定位為男西褲的標(biāo)準(zhǔn)代言人。但是“品牌是品牌，廣告是廣告”、“說的差異化，做的同質(zhì)化”。由于福建男裝從設(shè)計款式到渠道模式上都太接近了，所以企業(yè)不得不想方設(shè)法推出一些概念來吸引人眼球，沒有故事就要編故事，這些廣告都是能引起注意力的故事，而不是賣場的故事。但在中國目前的市場狀況看，這種靠強勢推廣來打開中低端市場的策略仍然有效。

　　設(shè)計理念與老板文化的間隙

　　優(yōu)秀的服裝品牌往往是和優(yōu)秀的服裝設(shè)計師緊密結(jié)合在一起的，你可能知道七匹狼的老板周少雄、柒牌董事長洪肇設(shè)，你能隨口說出這些品牌背后的設(shè)計師嗎？其實，福建兵團(tuán)里不缺乏好的設(shè)計師，更不缺乏好的服裝品牌運作專家，但最缺乏好的設(shè)計師和營銷專家的合作；或者缺乏好的設(shè)計師和老板的結(jié)合。

　　私營企業(yè)家們太現(xiàn)實，很多企業(yè)老板不愿意或者沒意識把設(shè)計師推向前臺，擔(dān)心設(shè)計師羽翼豐滿后會離開公司。而且老板們普遍都比較注重眼前實利，目光只關(guān)注在市場上的暢銷款式，根本沒時間去給設(shè)計師創(chuàng)立品牌產(chǎn)品的風(fēng)格，所以企業(yè)很難為設(shè)計師提供最廣闊的舞臺，即使成功企業(yè)的服裝設(shè)計師們絕大多數(shù)還只是在充當(dāng)著幕后的英雄。甚至在很多服裝發(fā)布會上，我們能驚訝地看到，上臺謝幕的居然不是設(shè)計師，而是公司的老板。相反，設(shè)計師們也總是感到很難在企業(yè)找到施展才華空間，找不到歸屬感，不愿意全情投入，更無從談起品牌塑造。一些企業(yè)老板更注重短線利益，市場上什么好賣就做什么，先賺了錢再說，這樣?xùn)|一榔錘西一棒，不僅加重了產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢，更是難以形成自身產(chǎn)品的風(fēng)格，也談不上建設(shè)自己的品牌文化。避免同質(zhì)化，最主要的還是企業(yè)要做自己的文化，要有自己的固定設(shè)計風(fēng)格。比如卡賓的產(chǎn)品，其他企業(yè)就不能模仿，模仿了也不好賣，因為它賣的是卡賓的品牌文化。再如七匹狼做雙面夾克、柒牌做中華立領(lǐng)，其他企業(yè)也不好模仿，因為這些款式已經(jīng)成了各自品牌的一種象征。

　　福建服裝品牌“修道”磨練了20年后換來了如今的行業(yè)地位，品牌口號業(yè)已喊了10年，在憧憬品牌立業(yè)、走上世界的時候，任重而道遠(yuǎn)。本著“愛拼才會贏”信念的福建企業(yè)家，給我們留下了很多值得思考的問題，光靠拼能打下天下，卻不能保證守住天下，畢竟，目前我們處于一個理性思考的年代，家族企業(yè)需要成功的職業(yè)化，也需要完備專業(yè)型復(fù)合人才，在品牌建設(shè)上一味依靠廣告的狂轟亂炸雖在中國市場短時期內(nèi)可以奏效，但眾多 “標(biāo)王”的倒掉也給了服裝業(yè)一個警示：品牌戰(zhàn)略，要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和定位理性而為之。

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