從無休止地要求低價、無償占用貨款，到收繳場地租賃費、促銷員管理費、燈箱維護費、過節(jié)贊助費等各種進店費用，家電連鎖企業(yè)的利潤多來自對制造商的不斷擠壓。

    雖然收取“價外費”是全球連鎖零售企業(yè)的通例，但在成熟的市場環(huán)境中，連鎖企業(yè)盈利模式的根本是通過供應(yīng)鏈獲利。這正是中國家電連鎖毛利率遠低于百思買（20%以上）的根本原因，并日益成為家電連鎖企業(yè)的致命弱點。

    如果不能及時彌補這個弱點，國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)的盈利頂點將會提前到來。而渠道商的擠壓，也使得家電廠商沒有充裕的資金加大研發(fā)力度、提升產(chǎn)品品牌和競爭力。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2005年中國家電行業(yè)平均利潤率僅為0.6%；去年1-2月，家電銷售收入增速為3.8%，利潤率增速卻為-6.8%；預(yù)計2007年中國彩電業(yè)將面臨全行業(yè)虧損。

    為改善現(xiàn)有局面，零供關(guān)系開始出現(xiàn)以消費者導(dǎo)向和供應(yīng)鏈整合為特征的新潮流。去年7月，蘇寧推出“3C+”模式，主張與廠商共同研發(fā)個性化產(chǎn)品，提升整個供應(yīng)鏈的經(jīng)營品質(zhì)。今年4月27日，國美與海爾簽署戰(zhàn)略協(xié)議，定單總金額高達100億元，國美將不再向海爾收取合同外的費用及進場費，雙方交易透明化。種種跡象都預(yù)示著，零供雙方的“冷戰(zhàn)思維”逐漸開始融化。

    “冷戰(zhàn)思維”的融化

    蘇寧已經(jīng)與摩托羅拉、海爾、三星等廠商實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)從訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)的實時傳遞與交流。到目前為止，蘇寧與廠商的供應(yīng)鏈整合成效較好。如蘇寧ERP系統(tǒng)上線后，供貨時間縮為2.5個小時，半年即節(jié)省物流費用3000萬，同時還通過向合作廠商出售消費者數(shù)據(jù)，獲得了另一筆收入。

    在產(chǎn)品研發(fā)方面，蘇寧曾與海爾合作成立了新產(chǎn)品研發(fā)部，蘇寧提供其8000萬的消費者數(shù)據(jù)給海爾研發(fā)部門作為參考。雙方共同研發(fā)的首款A(yù)9系列流媒體彩電，到2005年11月，對海爾電視的貢獻率就已接近40％。

    當(dāng)然，蘇寧與廠商在合作時也遇到了一些問題。如2006年國慶黃金周，在蘇寧的高壓下，索尼、三星等外資平板電視被迫大幅降價。若廠商通過供應(yīng)鏈整合后獲得的收益全都在蘇寧的擠壓下讓給消費者，那么廠商與蘇寧合作的積極性就會受到影響。另外，蘇寧與廠商之間的合作不具備排它性，因此如何確保穩(wěn)定性和長期性是個難題。

    作為中國家電渠道商和制造商的老大，國美和海爾具備打造新型戰(zhàn)略合作模式的基礎(chǔ)。當(dāng)然，兩者有較長合作的歷史，而近年來訂單金額不斷上升，頻繁開展共同促銷活動，也能部分促進其“婚姻”穩(wěn)定。