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中國家電品牌企業(yè)第三種成長路徑分析
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http://www.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2007-5-24
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- 中研網(wǎng)訊：
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中國家電行業(yè)走過了近三十年的發(fā)展歷程，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動了中國家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，中國制造的各類家電走進(jìn)了千家萬戶，成為提升人們物質(zhì)生活不可缺少的必需品。隨著市場多極化時代的到來，原來家電企業(yè)所熟悉的生存環(huán)境，已經(jīng)變得面目全非，企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)都有了全新的演繹。而生存環(huán)境的變化，其實(shí)質(zhì)也是家電企業(yè)成長路徑變化的反應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)的生存環(huán)境變化足以影響企業(yè)的成長之路。
2008-2009年中國熱水器行業(yè)研究咨詢報告 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國熱水器行業(yè)已經(jīng)從最初的小而少發(fā)展到現(xiàn)在的大而多，產(chǎn)品類型也隨著技術(shù)的2008-2010年中國冰箱行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國洗衣機(jī)行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國數(shù)字電視行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)成長其實(shí)是一種狀態(tài)，在企業(yè)的每一個成長階段都有可能采用不同的成長路徑，只是有些路徑不足以影響企業(yè)的創(chuàng)新之路，而有些路徑則主導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展策略。對于不同的家電企業(yè)來說，無論是美的、格蘭仕等品牌，還是龍的、樂邦等新生代，他們的崛起，都是與時俱進(jìn)、順勢而為的結(jié)果。
“第三種成長路徑“創(chuàng)就“飛躍企業(yè)”
伴隨著中國經(jīng)濟(jì)市場化和國際化進(jìn)程的加快，家電企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內(nèi)容更加深入、競爭的程度更加激烈。而且，由于品牌宣傳媒介日益增多，單位媒體費(fèi)用不斷上漲，媒介效應(yīng)因信息高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續(xù)攀高。對于新生代的家電企業(yè)，更多的精力是解決生存問題，希望能一下子建立品牌優(yōu)勢或成本領(lǐng)先優(yōu)勢，已顯得不太實(shí)際。
特別是近年來，中國家電行業(yè)出現(xiàn)大面積的虧損或者陷入迷惘狀態(tài)，昔日風(fēng)光一時的許多家電企業(yè)也不能幸免：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統(tǒng)變革、TCL多名高管出走……這主要是中國家電業(yè)在經(jīng)歷著產(chǎn)品同質(zhì)化的同時，其營銷路徑也在走著同質(zhì)化之路。在這種環(huán)境下，新生代的家電企業(yè)要取得成功，必須要在銷售上尋找一個全新的成長路徑，走出有自己特色的經(jīng)營之路。
正當(dāng)家電業(yè)內(nèi)哀鴻遍野，萬馬齊喑之時，一批新生代家電企業(yè)如龍的、樂邦等卻逆風(fēng)飛揚(yáng)，在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業(yè)感到驚訝。作為這批新生代家電企業(yè)的代表，龍的集團(tuán)的成長路徑概括為：“非典型成長路徑“，即身上擁有新生代共同的DNA——從“代理商”轉(zhuǎn)變成“品牌制造商“，擁有渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，其核心是通過終端贏利路徑的建立，驅(qū)動企業(yè)成長。這種路徑是繼家電企業(yè)“品牌領(lǐng)先”發(fā)展路徑和“成本領(lǐng)先"發(fā)展路徑后的新型路徑，是當(dāng)今中國家電行業(yè)的第三種成長路徑。由于第三種成長路徑企業(yè)都是從“代理商"轉(zhuǎn)變成“品牌制造商"，擁有得天獨(dú)厚的渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，并憑借自身的渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，以終端核心為發(fā)力點(diǎn)，將企業(yè)成長的重點(diǎn)工作放在終端贏利路徑的建立。同時，將產(chǎn)品力、品牌力與終端力相結(jié)合，讓營銷的各種工具都著力于終端，省去過于漫長的溝通過程，以終端創(chuàng)新形成企業(yè)在消費(fèi)者的持續(xù)影響力，從而帶來源源不斷的銷售利潤和企業(yè)快速的成長。
例如以代理飛利浦電器起家的廣東龍的集團(tuán)，1999年停止一切代理業(yè)務(wù)，繼而投巨資興建工業(yè)園區(qū)，潛心做起了自己的品牌。其營銷模式只有二十二字：“優(yōu)秀的終端形象+持續(xù)的終端演示+抓住關(guān)鍵銷售時段"，并將其上升到戰(zhàn)略層面上，讓其占據(jù)著龍的發(fā)展整個價值曲線的第一要素。同時，這個模式都是依附著終端為著力點(diǎn)，并讓其轉(zhuǎn)變成巨大威力，如此模式可讓渠道流通與傳播產(chǎn)生互動；讓終端賣場與廣告相互連接；讓信息發(fā)布與投入、操作與培訓(xùn)、客戶接觸與反饋、信息化處理技巧進(jìn)行互動，都可以從終端中反映出較強(qiáng)的競爭力。
多年來，龍的集團(tuán)的成長路徑就是依靠終端贏利模式，并緊緊抓住消費(fèi)者需求的源頭，以終端為中心線，以終端為發(fā)力點(diǎn)，帶動整個品牌對市場贏利能力的全面占有。
龍的自創(chuàng)立品牌以來，經(jīng)過7年的迅猛發(fā)展，在市場上猶如一匹“黑馬"，市場渠道發(fā)展已呈幾何式增長態(tài)勢，全國建成20多個省級營銷中心/辦事處、打造了5個銷售3千萬以上的省級根據(jù)地、幾千個終端賣場，組成了較為獨(dú)立、完備的銷售體系和高效、透明的財務(wù)運(yùn)作與管理體系，售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也覆蓋全國所有銷售區(qū)域。龍的精品家電在國內(nèi)市場上有很高的市場占有率：龍的電水壺連續(xù)3年市場銷量第一，龍的吸塵器在全球都占據(jù)較大的市場份額，龍的果汁機(jī)、電熨斗、電吹風(fēng)等產(chǎn)品都已進(jìn)入了行業(yè)前三名。龍的產(chǎn)品及品牌先后獲得“中國名牌產(chǎn)品"、“國家免檢產(chǎn)品"、“中國小家電十大影響力品牌"、“中國家電業(yè)十大矚目飛躍企業(yè)"等榮譽(yù)。同時，龍的在取得業(yè)內(nèi)外的關(guān)注，并也成為了“中國家電品牌企業(yè)第三種成長路徑"的典范！
第三種成長路徑：家電行業(yè)發(fā)展的必然選擇
綜觀中國家電業(yè)的發(fā)展史，相對于現(xiàn)時以龍的、樂邦等新生代企業(yè)的創(chuàng)建的“中國家電品牌企業(yè)第三種成長路徑"，家電業(yè)已主要存在著兩種典型成長路徑：以美的為代表的“品牌領(lǐng)先"發(fā)展路徑和以格蘭仕為代表的“成本領(lǐng)先"發(fā)展路徑。
上世紀(jì)90年代中期，這個時候信息傳播源相對較窄，中國人才剛剛從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變成市場經(jīng)濟(jì)，相對于品牌認(rèn)識才剛剛起步，為此，在品牌的投入、建設(shè)、傳播中，很容易到達(dá)消費(fèi)者，植入消費(fèi)者心里。以生產(chǎn)電風(fēng)扇起家的美的電器開始注重企業(yè)的整體形象，特別是隨著美的電器的上市，美的更加意識到品牌的重要性。為此，美的對品牌建設(shè)傾注了大量的心血，與國外著名的4A公司合作，導(dǎo)入品牌管理工作體系。特別是在品牌個性和品牌傳播方面，美的更是不遺余力，在品牌個性方面以國內(nèi)當(dāng)紅影星鞏莉?yàn)樾蜗蟠匀�，以紅遍亞洲的韓國影星全智賢為形象代言人引起轟動效應(yīng)，使美的產(chǎn)品更深入人心。在品牌傳播方面以體育營銷為例，早在90年代初美的便開始涉足網(wǎng)球、乒乓球、少年足球等領(lǐng)域的贊助，近年來更是在多項(xiàng)重大體育賽事的轉(zhuǎn)播中大手筆投入，比如2002年的韓日世界杯足球賽、2004年的雅典奧運(yùn)會、2006年的德國世界杯足球賽等。同時，通過品牌驅(qū)動的勢能，美的先后介入飲水機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器、消毒柜等行業(yè)，進(jìn)行品牌延伸。確憑借一流的品牌營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，美的在國內(nèi)迅速樹立了鮮明而優(yōu)越的企業(yè)形象，使美的系列產(chǎn)品暢銷市場，在中國家電行業(yè)擁有舉足輕重的地位。美的這種“品牌領(lǐng)先"發(fā)展路徑促進(jìn)了營銷領(lǐng)域的新進(jìn)展，國內(nèi)專家后來將之歸納為“品牌營銷路徑"的杰出代表。
而后，隨著家電行業(yè)的不斷發(fā)展，家電品牌不斷增多，各類家電品牌的信息也在不停地從各個角度對消費(fèi)者進(jìn)行滲透，消費(fèi)者對于家電選擇已步入成熟程度。尤其是消費(fèi)者在廣告的刺激下，開始變得麻木，千篇一律的廣告大戰(zhàn)、企業(yè)形象大戰(zhàn)使他們厭倦。在供大于求的情況下，消費(fèi)者不但要追求品牌、品質(zhì)，更要追求物美價廉的高性價比，而此時，以O(shè)EM起家的格蘭仕在進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅(jiān)持了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，頻繁地大幅度降價，以規(guī)�；�(jīng)營，薄利多銷，贏得首發(fā)優(yōu)勢。通過對產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)內(nèi)部的資源整合提高效率，制造利潤空間，同時與市場戰(zhàn)略配合，形成從生產(chǎn)成本到營銷成本的全面領(lǐng)先優(yōu)勢。而這種全面領(lǐng)先的優(yōu)勢，
又將反過來帶動其技術(shù)與品牌的積累與發(fā)展。通過多年的努力，格蘭仕在微波爐領(lǐng)域真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營，專業(yè)化、集約化生產(chǎn)，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的軌道。一提到微波爐，第一個會想到格蘭仕，因?yàn)樵谥袊�，格蘭仕在某種程度上已經(jīng)成為微波爐的代名詞。格蘭仕的成功可以說是歸功其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的專注，充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的作用。同時，遵循的是一種良性循環(huán)，以低價格換取更高的市場占有率，而高市場占有率帶來了規(guī)模的優(yōu)勢，從而可以降低生產(chǎn)成本，得到進(jìn)一步降低價格的利潤空間。因此，格蘭仕在一個適當(dāng)?shù)男袠I(yè)環(huán)境里使用了適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，結(jié)果是它在微波爐市場占領(lǐng)了絕對的市場占有率。
誠然，“品牌領(lǐng)先"發(fā)展路徑和“成本領(lǐng)先"發(fā)展路徑，成就了美的、格蘭仕等企業(yè)。但在高速發(fā)展的狀態(tài)下，中國家電業(yè)正處于一個關(guān)鍵時期。家電業(yè)的競爭越來越激烈，從產(chǎn)品、價格、促銷方式到渠道，競爭已經(jīng)滲透到營銷的各個方面。面對技術(shù)趨同、產(chǎn)品同質(zhì)、產(chǎn)能過剩的局面，加上市場需求趨于平緩，導(dǎo)致家電企業(yè)對渠道尤其是賣場終端的依賴越來越大，“決勝終端"已成為中國家電企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。這也是龍的等新生代企業(yè)成功的主要原因。
在家電市場的競爭中，終端銷售是一個重要環(huán)節(jié)，它對擴(kuò)張品牌陣容、豐富品牌內(nèi)涵，從而擴(kuò)大品牌覆蓋率，提升品牌整體銷售起著至關(guān)重要的作用，因此，終端競爭力的強(qiáng)弱也反映出品牌的整體實(shí)力。零售終端工作的好壞，影響著商品被顧客接受的程度、銷售目標(biāo)的完成，因此，對零售終端的規(guī)范和管理是銷售工作中最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容，也是銷售力最基本的體現(xiàn)。關(guān)于營銷4P理論中的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，無論如何組合，最終產(chǎn)生銷售結(jié)果的節(jié)點(diǎn)惟有在終端。這就好比如高臺跳水，無論你在高空的花樣動作與規(guī)定動作做的多么完美，在落水的一剎那只要濺起的水花不理想就得不到高分。產(chǎn)品，渠道，價格，促銷就象賽手們組合出的不同花樣動作，而終端就是決定他們產(chǎn)生結(jié)果的落水的一剎那。特別是隨著生存環(huán)境的惡化和消費(fèi)者需求的多樣化，只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產(chǎn)品的銷量，企業(yè)的成長才有源源不斷的血液供應(yīng)。同時，作為產(chǎn)品和消費(fèi)者直接接觸的場所，終端已經(jīng)成為產(chǎn)品銷售的最重要的環(huán)節(jié)，可以說，在市場競爭如此激烈的今天，誰掌握了終端，就意味著掌握了商戰(zhàn)的主動權(quán)。
不可否認(rèn)，無論是傳統(tǒng)家電企業(yè)美的、格蘭仕的典型成長路徑還是新生代龍的的“非典型成長路徑"，企業(yè)都取得了成長和成功。究其原因是，企業(yè)的成長路徑適應(yīng)了當(dāng)時的生存環(huán)境，做到順勢而為。當(dāng)?shù)谌N成長路徑的新生代家電企業(yè)大行其道時，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到必須盡快建立新的成長路徑，打造新的核心競爭力體系，才能夠在未來激烈的市場競爭中領(lǐng)先于對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。因此，“識時務(wù)者為俊杰"，家電企業(yè)的成長與發(fā)展都要順應(yīng)當(dāng)時的市場環(huán)境，貼切了就能迅速崛起。
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