在中國，真正能夠稱得上品牌的企業(yè)，少之又少；在中國服裝業(yè)，真正能夠稱得上品牌的企業(yè)，則更少（七匹狼可除外）。

　　為什么這樣說呢？

　　品牌是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等各方面留給消費(fèi)者的綜合印象，品牌的作用有兩個(gè)，一個(gè)是把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的心里，即打動(dòng)消費(fèi)者；另一個(gè)是把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的面前，即撬動(dòng)渠道和終端。

　　而我們國內(nèi)的大部分服裝企業(yè)，其品牌既不能打動(dòng)消費(fèi)者，對(duì)渠道的影響與控制力也很弱。中國服裝業(yè)存在四個(gè)“集體性病癥”：產(chǎn)品無創(chuàng)新、品牌空心化、渠道不暢、專賣店單店銷量低下。

　　中國服裝的四個(gè)“集體病”

　　1、產(chǎn)品無創(chuàng)新：不得不價(jià)格戰(zhàn)

　　服裝行業(yè)的一個(gè)通病就是沒有核心的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品開發(fā)隨意化，模仿過于嚴(yán)重。

　　長(zhǎng)期以來，服裝業(yè)被定義為“制造業(yè)”，但實(shí)際上服裝業(yè)卻是一個(gè)基于設(shè)計(jì)的行業(yè)，制造的成本再低也沒有意義，它不是靠?jī)r(jià)格取勝。

　　由于企業(yè)沒有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量，目前服裝業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是跟風(fēng)嚴(yán)重！一個(gè)款式好賣了，大家都爭(zhēng)先恐后地跟著做，去搶這一塊蛋糕。

　　的確，這樣的做法無可厚非，先解決企業(yè)的生存要緊。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻不一定是可取的運(yùn)作方法！對(duì)于想做品牌的企業(yè)而言，產(chǎn)品是支持品牌內(nèi)涵的重要基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，迷失了當(dāng)初的品牌主張，找不到自我，隨意跟風(fēng)與模仿，那么，品牌的文化便會(huì)隨著時(shí)間的推移而被分解。到頭來，可能企業(yè)花了很多錢去做廣告與宣傳，而消費(fèi)者卻還是不知所以。

　　這樣做下去的結(jié)果是什么呢？沒有了品牌附加值，大家開始拿起唯一的武器----價(jià)格，瘋狂地拼價(jià)格，打價(jià)格戰(zhàn)！沒有了設(shè)計(jì)附加值與品牌文化的支撐，同樣一件產(chǎn)品，消費(fèi)者只有對(duì)價(jià)格敏感了。

　　這就是很多服裝企業(yè)感嘆：“服裝越來越難做，賺錢越來越難”的根本原因。

　　2、品牌空心化：只剩下知名度了

　　就象社會(huì)上的一部分有錢人，只看重錢，而完全忽略其他方面，所以經(jīng)常被人形容為“窮得只剩下錢了”一樣；我國的服裝品牌，缺乏打動(dòng)人的品牌文化與內(nèi)涵，窮得只剩下知名度了。

　　一般認(rèn)為，法國服裝品牌體現(xiàn)了浪漫與奢華，英國品牌體現(xiàn)了前衛(wèi)，美國品牌體現(xiàn)了時(shí)尚，意大利品牌體現(xiàn)了精致。為什么會(huì)有這樣的差異，是由文化決定的。巴黎是時(shí)尚的領(lǐng)導(dǎo)者，倫敦是先鋒的策源地，紐約主導(dǎo)了世界的流行趨勢(shì)，而瑞典生產(chǎn)了世界上的奢侈品。

　　中國服裝品牌的文化是什么？

　　服裝產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向品牌競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，而品牌競(jìng)爭(zhēng)的核心是文化競(jìng)爭(zhēng)。一般而言，品牌文化是指企業(yè)和消費(fèi)者共同認(rèn)同的和接受的、對(duì)生活有所影響的一種精神。

　　品牌的利潤(rùn)80%來自于文化，來自于文化認(rèn)同、文化喜好。文化競(jìng)爭(zhēng)的核心在于創(chuàng)新。服裝的文化就是它所倡導(dǎo)的一種生活方式，一種文化品位和情調(diào)。

　　那我們來看一看中國服裝重鎮(zhèn)浙江的品牌，他們的品牌有文化嗎？

　　浙江服裝的強(qiáng)項(xiàng)主要集中在男裝上，尤以西服和襯衫的競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)。如西服有雅戈?duì)枴⒉缴�、羅蒙、杉杉、莊吉和報(bào)喜鳥等六大品牌。但是這些品牌的市場(chǎng)定位非常相似。

　　一是品牌定位的層次都是中高檔；價(jià)格在1000-5000元/套；二是品牌的消費(fèi)者都是“好男人”，如莊吉以“莊重一身，吉祥一生”表達(dá)這一定位；羅蒙雖無這樣的文字表達(dá)，但在其畫冊(cè)中也認(rèn)為“羅蒙”是成功的好男人的形象。

　　難道除了“成功男人”，服裝品牌就不能再有別的文化了嗎？

　　對(duì)于浙江的大品牌，其品牌文化尚且如此，何況其他了！

    　3、渠道不暢：渠道利益需重新分配

　　服裝企業(yè)在營(yíng)銷過程中，經(jīng)常會(huì)碰到兩個(gè)問題，其一：渠道回款慢甚至拖欠；其二，代理商開拓市場(chǎng)不積極；加盟商開店不積極。

　　原因在哪？

　　不是企業(yè)沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動(dòng)不起來呢？

　　關(guān)鍵原因在于，渠道利益分配不公。

　　渠道利益分配不合理主要體現(xiàn)在：服裝企業(yè)一般是現(xiàn)款拿貨，企業(yè)不存貨；加盟商呢，也是現(xiàn)款從代理商處拿貨，但加盟商會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況來進(jìn)貨，所以其存貨壓力��；這樣，整條營(yíng)銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。

　　另外，企業(yè)賺的利潤(rùn)是出廠價(jià)減去成本的剩余部分；加盟商賺的是零售價(jià)減去從代理商處的批發(fā)價(jià)的剩余部分；代理商則主要賺的是批發(fā)價(jià)減去出廠價(jià)的剩余部分。三者相比，代理商的利潤(rùn)最薄。

　　這樣就造成一個(gè)結(jié)局，省代/市代的利潤(rùn)最薄，但風(fēng)險(xiǎn)最大。企業(yè)和加盟商利潤(rùn)最厚，但風(fēng)險(xiǎn)卻相對(duì)最小。

　　當(dāng)一個(gè)品牌在快速成長(zhǎng)階段時(shí)，代理商還能依靠企業(yè)的成長(zhǎng)速度而賺到錢；當(dāng)品牌成長(zhǎng)緩慢或止步不前的時(shí)候，代理商就會(huì)喪失開拓市場(chǎng)的積極性。

　　所以，服裝品牌的渠道不暢，關(guān)鍵就堵塞在代理商環(huán)節(jié)，而不在終端環(huán)節(jié)。

　　渠道問題的關(guān)鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關(guān)鍵在于代理商的利益問題；代理商嫌利益少，就會(huì)對(duì)上敷衍，不積極開拓市場(chǎng)，對(duì)下擠壓利潤(rùn)，加盟商就得不到代理商的支持。

　　所以，渠道成員的價(jià)值重新評(píng)估，應(yīng)該是服裝企業(yè)未來精細(xì)化、精益化營(yíng)銷的重要工作，如何喚醒代理商和廠家共同發(fā)展、共謀未來，將是行業(yè)的新熱點(diǎn)，靠短期的小恩小惠不再適應(yīng)未來的市場(chǎng)變化了，合作共贏、優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)將是雙方合作的價(jià)值基點(diǎn)，廠家將會(huì)對(duì)所有的渠道成員進(jìn)行評(píng)估，設(shè)計(jì)理想的共贏模式，只有廠商互動(dòng)，共同投入才可能實(shí)現(xiàn)品牌的快速成長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)真正的共贏共榮！

　　4、專賣單店銷量低下：終端突破是關(guān)鍵

　　建立專賣店，走特許加盟是許多服裝企業(yè)渠道擴(kuò)張的主流道路。

　　我們以溫州服裝業(yè)為例，來看服裝特許加盟的快速發(fā)展：早在1995年拜麗德就開始了其被戲稱為空手套白狼的服裝品牌特需經(jīng)營(yíng)模式，高邦也在同年賣掉廠房，專注于品牌的推廣，目前拜麗德的加盟店已達(dá)400多家，高邦也有數(shù)百家之多。做的更為出色的是美特斯邦威，已成為溫州最大的服裝利稅大戶，連鎖店達(dá)1500多家。

　　再如莊吉、報(bào)喜鳥、森馬等的加盟銷售店也在500—1000家的規(guī)模，還有一大批企業(yè)如華士、法派、亨美、喬夫、林中鳥、驪各、雪歌、紅黃藍(lán)等企業(yè)的連鎖加盟店也在200—500家規(guī)模。據(jù)統(tǒng)計(jì)僅溫州服裝企業(yè)在全國各地的加盟連鎖店已超過20000家，且還在快速地參加。

　　當(dāng)各個(gè)服裝企業(yè)專賣店數(shù)量發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，一個(gè)問題出現(xiàn)了，那就是單店的質(zhì)量。服裝企業(yè)渠道建立的先后秩序基本都沿著：先數(shù)量后質(zhì)量的方式來發(fā)展。但是，現(xiàn)在看來，各服裝單店質(zhì)量大多并不樂觀。

　　中國的服裝品牌，單店月銷量達(dá)到100萬的，可謂鳳毛麟角，大多的服裝專賣店，其年銷售額都在十萬到幾十萬之間徘徊。

　　而我們來做一個(gè)對(duì)比，就看出了我們單店效益是多么低下了：

　　 2007年2月24日，西班牙時(shí)裝巨頭Inditex公司在上海南京西路的Zara時(shí)裝品牌專賣店開張，ZARA在上海專賣店一天的銷售額高達(dá)80萬元，相當(dāng)于80個(gè)中國服裝品牌日銷售額的總和；

　　4月12日，另一家瑞典時(shí)裝零售巨頭H&M品牌專賣店正式在上�；春Ｂ烽_業(yè)，據(jù)H&M宣稱，其單店?duì)I業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到200萬元，相當(dāng)于200個(gè)中國服裝品牌日銷售額的總和；

　　除此之外，國內(nèi)服裝品牌不單是單店銷售額低下，包括終端導(dǎo)購、終端服務(wù)、終端管理等各方面，都與國外品牌存在巨大的差距。

　　因此，如何加強(qiáng)終端營(yíng)銷工作，提升單店業(yè)績(jī)，是國內(nèi)服裝企業(yè)營(yíng)銷工作的重中之重。而這，恰恰卻是國內(nèi)服裝企業(yè)的最大短板。

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)不足，還可以依靠模仿；品牌內(nèi)涵空虛，還可以依靠多打廣告提升知名度彌補(bǔ)；渠道利潤(rùn)不足，可以通過政策讓利解決。而終端業(yè)績(jī)提升呢，怎么辦？國內(nèi)大多企業(yè)還沒有有力的營(yíng)銷方法和系統(tǒng)來解決這個(gè)問題。

　　大部分企業(yè)的終端營(yíng)銷還簡(jiǎn)單地停留在專賣店VI、陳列和幾個(gè)手冊(cè)上，還處在一個(gè)淺層次終端營(yíng)銷策略上，深入的終端策略如終端攔截等方面還比較少應(yīng)用。

　　服裝的終端營(yíng)銷是一個(gè)金礦，有待有識(shí)之士好好挖掘！

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